競爭優(yōu)勢（Competitive Advantage）理論，經(jīng)濟學理論，由哈佛大學商學研究院邁克爾·波特提出，波特的國際競爭優(yōu)勢模型（又稱鉆石模型）包括四種本國的決定因素（country specific determinants）和兩種外部力量。四種本國的決定因素包括要素條件，需求條件，相關及支持產(chǎn)業(yè)，公司的戰(zhàn)略、組織以及競爭。兩種外部力量是隨機事件和政府。
國際競爭優(yōu)勢理論
傳統(tǒng)的以H-O理論基本上是一個靜態(tài)的理論體系，缺乏動態(tài)的眼光分析各國資源稟賦和比較優(yōu)勢。為了克服傳統(tǒng)國際貿(mào)易理論的缺陷，一些經(jīng)濟學家開始在H-O理論的框架之外尋求新的貿(mào)易理論和貿(mào)易政策選擇，目前在這方面最有影響的理論是國家競爭優(yōu)勢理論。
波特認為，一國的貿(mào)易優(yōu)勢并不像傳統(tǒng)的國際貿(mào)易理論宣稱的那樣簡單地決定于一國的自然資源、勞動力、利率、匯率，而是在很大程度上決定于一國的產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新和升級的能力。由于當代的國際競爭更多地依賴于知識的創(chuàng)造和吸收，競爭優(yōu)勢的形成和發(fā)展已經(jīng)日益超出單個企業(yè)或行業(yè)的范圍，成為一個經(jīng)濟體內(nèi)部各種因素綜合作用的結果，一國的價值觀、文化、經(jīng)濟結構和歷史都成為競爭優(yōu)勢產(chǎn)生的來源。
波特競爭優(yōu)勢理論
作者
邁克爾·波特（Michael E．Porter）是哈佛大學商學研究院著名教授，當今世界上少數(shù)最有影響的管理學家之一。他曾在1983年被任命為美國總統(tǒng)里根的產(chǎn)業(yè)競爭委員會主席，開創(chuàng)了企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論并引發(fā)了美國乃至世界的競爭力討論熱潮。他還是世界各地很多企業(yè)領導和政府官員的顧問。他先后獲得過威爾茲經(jīng)濟學獎、亞當·斯密獎、三次獲得麥肯錫獎，擁有很多大學的名譽博士學位。波特已有十四本著作，其中最有影響的有《品牌間選擇、戰(zhàn)略及雙邊市場力量》（1976）、《競爭戰(zhàn)略》（1980）、《競爭優(yōu)勢》（1985）、《國家競爭力》（1990）等。
五種競爭力量 三種通用戰(zhàn)略
波特對于競爭戰(zhàn)略理論做出了非常重要的貢獻，“五種競爭力量”——分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境的結構化方法就是他的杰出思想（參見SWOT分析）；他更具影響的貢獻是在《競爭戰(zhàn)略》一書中明確地提出了三種通用戰(zhàn)略。
波特認為，在與五種競爭力量的抗爭中，蘊涵著三類成功型戰(zhàn)略思想，這三種思路是：1、總成本領先戰(zhàn)略；2、差異化戰(zhàn)略；3、專一化戰(zhàn)略。波特認為，這些戰(zhàn)略類型的目標是使企業(yè)的經(jīng)營在產(chǎn)業(yè)競爭中高人一籌：在一些產(chǎn)業(yè)中，這意味著企業(yè)可取得較高的收益；而在另外一些產(chǎn)業(yè)中，一種戰(zhàn)略的成功可能只是企業(yè)在絕對意義上能獲取些微收益的必要條件。有時企業(yè)追逐的基本目標可能不止一個，但波特認為這種情況實現(xiàn)的可能性是很小的。因為有地貫徹任何一種戰(zhàn)略，通常都需要全力以赴，并且要有一個支持這一戰(zhàn)略的組織安排。如果企業(yè)的基本目標不只一個，則這些方面的資源將被分散。
1、總成本領先戰(zhàn)略
成本領先要求堅決地建立起高效規(guī)模的生產(chǎn)設施，在經(jīng)驗的基礎上全力以赴降低成本，抓緊成本與管理費用的控制，以及最大限度地減小研究開發(fā)、服務、推銷、廣告等方面的成本費用。為了達到這些目標，就要在管理方面對成本給予高度的重視。盡管質(zhì)量、服務以及其它方面也不容忽視，但貫穿于整個戰(zhàn)略之中的是使成本低于競爭對手。該公司成本較低，意味著當別的公司在競爭過程中已失去利潤時，這個公司依然可以獲得利潤。
贏得總成本最低的有利地位通常要求具備較高的相對市場份額或其它優(yōu)勢，諸如與原材料供應方面的良好聯(lián)系等，或許也可能要求產(chǎn)品的設計要便于制造生產(chǎn)，易于保持一個較寬的相關產(chǎn)品線以分散固定成本，以及為建立起批量而對所有主要顧客群進行服務。
總成本領先地位非常吸引人。一旦公司贏得了這樣的地位，所獲得的較高的邊際利潤又可以重新對新設備、現(xiàn)代設施進行投資以維護成本上的領先地位，而這種再投資往往是保持低成本狀態(tài)的先決條件。
2、差別化戰(zhàn)略
差別化戰(zhàn)略是將產(chǎn)品或公司提供的服務差別化，樹立起一些全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨特性的東西。實現(xiàn)差別化戰(zhàn)略可以有許多方式：設計名牌形象、技術上的獨特、性能特點、顧客服務、商業(yè)網(wǎng)絡及其它方面的獨特性。最理想的情況是公司在幾個方面都有其差別化特點。例如履帶拖拉機公司不僅以其商業(yè)網(wǎng)絡和優(yōu)良的零配件供應服務著稱，而且以其優(yōu)質(zhì)耐用的產(chǎn)品質(zhì)量享有盛譽。
如果差別化戰(zhàn)略成功地實施了，它就成為在一個產(chǎn)業(yè)中贏得高水平收益的積極戰(zhàn)略，因為它建立起防御陣地對付五種競爭力量，雖然其防御的形式與成本領先有所不同。波特認為，推行差別化戰(zhàn)略有時會與爭取占有更大的市場份額的活動相矛盾。推行差別化戰(zhàn)略往往要求公司對于這一戰(zhàn)略的排它性有思想準備。這一戰(zhàn)略與提高市場份額兩者不可兼顧。在建立公司的差別化戰(zhàn)略的活動中總是伴隨著很高的成本代價，有時即便全產(chǎn)業(yè)范圍的顧客都了解公司的獨特優(yōu)點，也并不是所有顧客都將愿意或有能力支付公司要求的高價格。
3、專一化戰(zhàn)略
專一化戰(zhàn)略是主攻某個特殊的顧客群、某產(chǎn)品線的一個細分區(qū)段或某一地區(qū)市場。正如差別化戰(zhàn)略一樣，專一化戰(zhàn)略可以具有許多形式。雖然低成本與差別化戰(zhàn)略都是要在全產(chǎn)業(yè)圍內(nèi)實現(xiàn)其目標，專一化戰(zhàn)略的整體卻是圍繞著很好地為某一特殊目標服務這一中心建立的，它所開發(fā)推行的每一項職能化方針都要考慮這一中心思想。這一戰(zhàn)略依靠的前提思想是：公司業(yè)務的專一化能夠以高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務，從而超過在較廣闊范圍內(nèi)競爭的對手們。波特認為這樣做的結果，是公司或者通過滿足特殊對象的需要而實現(xiàn)了差別化，或者在為這一對象服務時實現(xiàn)了低成本，或者二者兼得。這樣的公司可以使其贏利的潛力超過產(chǎn)業(yè)的普遍水平。這些優(yōu)勢保護公司抵御各種競爭力量的威脅。
但專一化戰(zhàn)略常常意味著限制了可以獲取的整體市場份額。專一化戰(zhàn)略必然地包含著利潤率與銷售額之間互以對方為代價的關系。
競爭策略就是創(chuàng)造別人無可取代的地位
不管企業(yè)或是國家，都想要維持不敗競爭力，究竟什是競爭力？1980年波特所出版的「競爭策略」一書，受到美國企管學術與實務界的共同重視，一時之間洛陽紙貴。波特的競爭策略理論乍看復雜，其實脈絡清楚，他的學說重點主要有三個：五力分析、企業(yè)價值鏈、鉆石體系。
五力分析
在波特所著「競爭策略」一書中，他提出有名的五力分析架構。他認為，影響產(chǎn)業(yè)競爭態(tài)勢的因素有五項，分別是「新加入者的威脅」、「購買者（客戶）的議價力量」「取代品（或服務）的威脅」、「供貨商的議價力量」及「現(xiàn)有競爭者之對抗態(tài)勢」。透過這五方面的分析，可以測知該產(chǎn)業(yè)的競爭強度與獲利潛力。
在傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學中，經(jīng)濟學者曾深入探討市場結構對廠商行為和廠商績效的影響，「獨占地位可以帶來超額利潤」成為一個眾所周知的基本定理。
波特從這個角度出發(fā)，認為企業(yè)競爭的基本原則是想辦法維持獨占地位，他據(jù)此邏輯發(fā)展三種一般性策略：「低成本策略」、「專精化策略」及「差異化策略」。
盡管波特所提出的理論并無首創(chuàng)，但他的優(yōu)點在于能夠整合產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟與企業(yè)管理的理論，并結合實務，發(fā)展出一套簡單明了又實用的做法，因而受到企管實務界的青睞。
鉆石體系
除了產(chǎn)業(yè)與企業(yè)策略以外，波特將他的理論更延伸到國際競爭上，他提到「在國際間競爭，企業(yè)可以將活動延伸到幾個不同的地點，并借著全球性網(wǎng)絡協(xié)調(diào)，讓不同地點的活動產(chǎn)生潛在的競爭優(yōu)勢」，例如瑞士的巧克力、日本的機器人、西德的高性能汽車等，在一九九○年，波特出版「國家競爭優(yōu)勢」一書著重于地理位置在競爭優(yōu)勢中的角色。此外，波特在這本書中將企業(yè)競爭優(yōu)勢的概念應用到國家層次，探討一個國家如何能建立起它的競爭優(yōu)勢。針對這個主題，波特提出「鉆石體系」（又稱菱形理論）的分析架構。他認為可能會加強本國企業(yè)創(chuàng)造國內(nèi)競爭優(yōu)勢的速度包括：
一、「生產(chǎn)要素」，一個國家將基本條件，如天然資源、教育、基礎建設轉換成特殊優(yōu)勢的能力。現(xiàn)今國家都已具備完善的交通系統(tǒng)與電信網(wǎng)絡，也有最優(yōu)良的人力，因此基本的生產(chǎn)要素已經(jīng)不能永保競爭優(yōu)勢，而是建立特殊的優(yōu)勢，比如說高度的專業(yè)技巧與應用科技，像荷蘭，它并不是因為位居熱帶而有了首屈一指的花卉業(yè)，而是因為在花卉的培育、包裝及運送上都有高度專精的研究機構。
二、「需求狀況」，本國市場對該項產(chǎn)業(yè)所提供或服務的需求數(shù)量和成熟度。例如日本家庭因為地狹人稠，所以家電朝向小型、可攜帶的電視、音響、錄像帶去發(fā)展，就因為本國市場擁有一群最懂得挑剔的消費者，使得日本擁有全球最精致、最高價值的家電產(chǎn)業(yè)。
三、「相關產(chǎn)業(yè)和支持產(chǎn)業(yè)表現(xiàn)」。一個產(chǎn)業(yè)想要登峰造極，就必須有世界一流的供貨商，并且從相關產(chǎn)業(yè)的企業(yè)競爭中獲益，這些制造商及供應商形成了一個能促進創(chuàng)新的產(chǎn)業(yè)「群聚」。例如，意大利領導世界的金銀首飾業(yè)，就是因為意大利的機械業(yè)已經(jīng)創(chuàng)下全球珠寶生產(chǎn)機械60%的市場，而且意大利回收有價金屬的機械也領先全球。
四、「企業(yè)的策略、結構和競爭對手」。這是最后一個影響競爭優(yōu)勢的因素。企業(yè)的組織方式、管理方式、競爭方式都取決于所在地的環(huán)境與歷史。若是一個企業(yè)的家鄉(xiāng)鼓勵創(chuàng)新，有政策與規(guī)則刺激企業(yè)往訓練技術、提升能力與固定資產(chǎn)投資，企業(yè)自然有競爭力。另外，當?shù)厝羰怯泻軓姷母偁帉κ郑矔碳て髽I(yè)不斷的提升與改進。
這四個因素對每一個產(chǎn)業(yè)的影響并不相同，應該分別加以評估之，更重要的是，鉆石體系是一個動態(tài)的體系，它內(nèi)部的每個因素都會相互拉推影響到其它因素的表現(xiàn)。
400-603-8000
