曾經(jīng)，薛峰是信息化建設(shè)的泥瓦匠，到處修修補(bǔ)補(bǔ)；如今，他與業(yè)務(wù)部門(mén)相互融合，既是一位知識(shí)管理者，又是信息化建設(shè)的設(shè)計(jì)師。

    “各位，老總已經(jīng)決定，技術(shù)部的同事明年全體加薪10%?！贝汗?jié)前的某一天，在完成兩個(gè)小時(shí)的工作匯報(bào)后，京衛(wèi)醫(yī)藥集團(tuán)技術(shù)部總監(jiān)薛峰給同事帶去了個(gè)好消息。

    在這之前，同事們雖然個(gè)個(gè)都在平靜地忙碌，但薛峰明白，每個(gè)人的內(nèi)心其實(shí)“暗流涌動(dòng)”。因?yàn)槊康侥觐^年尾巴，技術(shù)部總是會(huì)出現(xiàn)員工跳槽的事情，一直以來(lái)，技術(shù)部只是集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展的技術(shù)支持部門(mén)，員工處于集團(tuán)的基層地位，相應(yīng)的福利待遇也屬于較低級(jí)別。

    隨著企業(yè)信息化地不斷深入，信息化對(duì)于業(yè)務(wù)發(fā)展的重要性逐步得到領(lǐng)導(dǎo)重視。在管理架構(gòu)中，技術(shù)部的地位逐步得到提升，薛峰也已經(jīng)是集團(tuán)的中層管理人員，每次涉及集團(tuán)業(yè)務(wù)的調(diào)整或擴(kuò)張時(shí)，他都會(huì)和總經(jīng)理一起，參與決策的討論。

    而在八前年的京衛(wèi)集團(tuán)，這些都是薛峰不敢想象的事情。用他的話(huà)說(shuō)?！霸谄髽I(yè)信息化的道路上，我曾經(jīng)只是一個(gè)泥瓦匠，如今，我應(yīng)該是設(shè)計(jì)師了?！?/P>

  統(tǒng)一“三地” 整合分銷(xiāo)

    京衛(wèi)集團(tuán)的信息化建設(shè)始于2000年，主要采取自主開(kāi)發(fā)的路線。緊緊圍繞業(yè)務(wù)的發(fā)展，哪里有需求，哪里就提供信息化。作為一個(gè)醫(yī)藥企業(yè)，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)是其重要環(huán)節(jié)。企業(yè)分銷(xiāo)系統(tǒng)就是最早開(kāi)始建設(shè)的內(nèi)容。

    2000年，京衛(wèi)集團(tuán)的業(yè)務(wù)擴(kuò)張異常迅速，先后在上海、山東建立起下屬的銷(xiāo)售分公司。有銷(xiāo)售就有經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，于是，薛峰跟著新公司的建立，陸續(xù)把北京總部的分銷(xiāo)系統(tǒng)拿到當(dāng)?shù)夭渴穑尩貐^(qū)業(yè)務(wù)快速運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)。隨著業(yè)務(wù)量的不斷擴(kuò)大，以及集團(tuán)集中管理的不斷推進(jìn)，大家發(fā)現(xiàn)分銷(xiāo)系統(tǒng)如此應(yīng)用完全不行。

    因?yàn)槿齻€(gè)地區(qū)的系統(tǒng)都是分別部署，在各自的局域網(wǎng)內(nèi)使用，彼此隔離，沒(méi)有集中起來(lái)?？偛款I(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常抱怨不能及時(shí)統(tǒng)一地掌控三地業(yè)務(wù)。

    如果總部需要上海十月份的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)或庫(kù)存，以往都是通過(guò)電話(huà)方式報(bào)送數(shù)據(jù)，或者通過(guò)IT人員遠(yuǎn)程登陸查看，但在實(shí)際的操作過(guò)程中，由于系統(tǒng)權(quán)限的分散，導(dǎo)致數(shù)據(jù)管理不能形成規(guī)范。同時(shí)，北京、上海、山東之間經(jīng)常也會(huì)互相產(chǎn)生業(yè)務(wù)，在分散數(shù)據(jù)的情況下，這些業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)都會(huì)導(dǎo)致系統(tǒng)的重復(fù)操作，煩瑣且耗費(fèi)資源。

    到2002年的時(shí)候，薛峰帶領(lǐng)技術(shù)部的人把分銷(xiāo)系統(tǒng)做了整合。通過(guò)Web方式把三個(gè)地方的數(shù)據(jù)和系統(tǒng)整合起來(lái)，統(tǒng)一界面，統(tǒng)一功能，統(tǒng)一進(jìn)入方式，聯(lián)網(wǎng)使用，由總部集中管理。

    對(duì)于普通員工來(lái)說(shuō)，分銷(xiāo)系統(tǒng)的整合并沒(méi)有帶來(lái)什么工作變化，而對(duì)于集團(tuán)總部來(lái)說(shuō)，卻實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)掌握，對(duì)于業(yè)務(wù)策略形成了有效支撐。同時(shí)，集團(tuán)總部為此還專(zhuān)門(mén)成立了一個(gè)數(shù)據(jù)分析小組，針對(duì)整體經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)做趨勢(shì)分析，這在以前是無(wú)法做到的。

  哪里有洞去哪里補(bǔ)

    一般人看來(lái)，薛峰對(duì)于分銷(xiāo)系統(tǒng)的整合就是典型的解決信息孤島問(wèn)題。基于分公司的成立上線分銷(xiāo)系統(tǒng)，同樣，基于集中管理的需要，實(shí)施三地分銷(xiāo)系統(tǒng)的整合。但有意思的是，京衛(wèi)集團(tuán)整合分銷(xiāo)系統(tǒng)的原動(dòng)力并非業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，而是技術(shù)部門(mén)出于提高自身工作效率。

    2000年到2004年，是京衛(wèi)集團(tuán)快速擴(kuò)張的時(shí)期。薛峰介紹，在發(fā)展最快的時(shí)候，半年就成立一家新公司，IT部門(mén)隨即跟進(jìn)部署局域網(wǎng)，上線業(yè)務(wù)系統(tǒng)，培訓(xùn)員工使用，整個(gè)精力全都被這些事情所占用，整體層面的系統(tǒng)整合根本就無(wú)暇顧及。

    當(dāng)分銷(xiāo)系統(tǒng)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，IT人員就以遠(yuǎn)程維修的方式實(shí)施維修，當(dāng)碰上無(wú)法解決的問(wèn)題時(shí)，就必須跑去山東、上海分公司現(xiàn)場(chǎng)檢測(cè)故障情況，常常因此導(dǎo)致工作人員疲憊不堪。出于這個(gè)原因，薛峰當(dāng)時(shí)就想，如果把各地分銷(xiāo)系統(tǒng)整合起來(lái)集中管理，分公司只作為遠(yuǎn)程客戶(hù)端使用，有什么問(wèn)題全部歸納到集團(tuán)總部來(lái)，那將不用工作人員到處奔跑。因?yàn)檫@樣，呈現(xiàn)為信息孤島的分銷(xiāo)系統(tǒng)被集中整合起來(lái)。

    現(xiàn)在回頭看，薛峰認(rèn)為在這個(gè)階段的信息化建設(shè)里，IT部門(mén)的人就是一群泥瓦匠，到處修修補(bǔ)補(bǔ)，這兒有個(gè)洞，趕快去補(bǔ)，那兒有個(gè)縫，立刻過(guò)去填。或者像是一群救火隊(duì)員，那里有需求，信息系統(tǒng)就往哪里鋪，只顧眼前的問(wèn)題得到解決，完全沒(méi)有從長(zhǎng)遠(yuǎn)、整體角度考慮企業(yè)信息化的發(fā)展。正因?yàn)檫@樣，那時(shí)的IT部門(mén)在企業(yè)里完全只是一個(gè)技術(shù)支持部門(mén)，工作人員的地位也得不到提升。

  偷學(xué)超市管理

    2001年，國(guó)內(nèi)連鎖藥店的概念剛剛興起，大家對(duì)于藥店的連鎖管理模式還是未知數(shù)，但京衛(wèi)集團(tuán)根據(jù)市場(chǎng)發(fā)展的需要決定立馬上線連鎖藥店系統(tǒng)?！拔覀儺?dāng)時(shí)也不知道該怎么做，于是買(mǎi)了幾本超市管理的書(shū)籍，參照超市的管理模式做出了自己的連鎖藥店系統(tǒng)。”

    由于沒(méi)有可供參考的案例，薛峰根據(jù)超市管理系統(tǒng)帶領(lǐng)一幫人員在短短幾個(gè)月的時(shí)間內(nèi)完成了軟件開(kāi)發(fā)。但是，超市管理畢竟與藥店連鎖存在差異，隨著連鎖藥店業(yè)務(wù)的深入發(fā)展，針對(duì)系統(tǒng)的修改持續(xù)不斷，薛峰再次感受到了泥瓦匠的“痛苦”狀態(tài)。

    那個(gè)時(shí)候，網(wǎng)絡(luò)環(huán)境并沒(méi)有今天這么好，網(wǎng)絡(luò)傳輸數(shù)據(jù)都是通過(guò)撥號(hào)或者ASDN，傳輸速度和效率差強(qiáng)人意，經(jīng)常出現(xiàn)數(shù)據(jù)傳錯(cuò)或傳丟的情況。有的時(shí)候，到了該傳數(shù)據(jù)的時(shí)間點(diǎn)，可基層藥店的工作人員由于各種原因沒(méi)有傳，當(dāng)出現(xiàn)系統(tǒng)的時(shí)候，IT部門(mén)的人還得親自跑去藥店拿數(shù)據(jù)，經(jīng)常導(dǎo)致IT部門(mén)的人全北京到處跑。用薛峰的話(huà)說(shuō)，“一根電話(huà)線，完全讓我們傷透了心?！?/P>

    曾經(jīng)有一次針對(duì)連鎖系統(tǒng)進(jìn)行升級(jí)，要求各個(gè)藥店把數(shù)據(jù)傳到本部，然后分發(fā)軟件，統(tǒng)一安裝?？墒?，由于網(wǎng)絡(luò)速度緩慢，往往一個(gè)藥店的數(shù)據(jù)傳到本部需要十幾分鐘或者半個(gè)小時(shí)，當(dāng)數(shù)據(jù)完全傳到本部時(shí)，對(duì)方藥店又賣(mài)出了一些藥品，如此一來(lái)，已經(jīng)傳完的數(shù)據(jù)等同于無(wú)效，因?yàn)閯倓傎u(mài)掉的藥品沒(méi)有進(jìn)行數(shù)據(jù)更新。全北京幾百家藥店，IT部門(mén)根本無(wú)法控制這些事情。

    實(shí)在無(wú)奈的情況下，薛峰帶領(lǐng)所有IT部門(mén)的人親自跑去藥店拿數(shù)據(jù)，一個(gè)小時(shí)一個(gè)店地沿街跑。每個(gè)工作人員為此制定了精確的分工。薛峰，上午九點(diǎn)到中午十二點(diǎn)，跑完西城區(qū)藥店，其他每個(gè)人工作也是如此。在每個(gè)藥店查完數(shù)據(jù)后，隨即把收銀機(jī)關(guān)掉不再售賣(mài)，如此才能保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。為了這次升級(jí)，薛峰帶領(lǐng)所有工作人員連續(xù)三天沒(méi)有睡覺(jué)，白天外出跑藥店，晚上回總部處理數(shù)據(jù)，累得他們疲憊不堪。

  追查“懸空”數(shù)據(jù)

    在超市管理系統(tǒng)中，存在店與店之間的調(diào)劑，當(dāng)某種貨物A店多了，另外需要這種貨物的B店可以直接從A店調(diào)劑，而不必找配送中心。在薛峰開(kāi)發(fā)的連鎖藥店系統(tǒng)中，也設(shè)置了這項(xiàng)功能。對(duì)于雙方需要調(diào)劑的藥品，兩個(gè)藥店事先商量好了，然后A藥店在系統(tǒng)上發(fā)出一個(gè)調(diào)劑的單子，B藥店確認(rèn)接受后，藥品數(shù)據(jù)就在系統(tǒng)中完成了流轉(zhuǎn)，年尾盤(pán)點(diǎn)庫(kù)存的時(shí)候也就不會(huì)出錯(cuò)。

    在實(shí)際的操作中，這項(xiàng)“調(diào)劑”功能卻產(chǎn)生了“奇異”的效果。

    每當(dāng)藥店實(shí)施盤(pán)點(diǎn)的時(shí)候，有些藥店或多或少地會(huì)出現(xiàn)一些小差錯(cuò)：藥店應(yīng)存帳目上的藥品，與實(shí)際存放的藥品有點(diǎn)出入。為了平衡帳目，藥店人員就充分利用系統(tǒng)“調(diào)劑”功能。他們把缺失的藥品全部在系統(tǒng)上登記成一個(gè)調(diào)劑指令，從而讓自己的庫(kù)存盤(pán)店順利通過(guò)。

    可是，這些發(fā)出的調(diào)劑信息并沒(méi)有其他藥店在系統(tǒng)中確認(rèn)接受，于是，在每個(gè)藥店庫(kù)存盤(pán)點(diǎn)都順利通過(guò)的前提下，系統(tǒng)中的庫(kù)存總數(shù)卻對(duì)不上號(hào)，發(fā)現(xiàn)有十幾萬(wàn)元錢(qián)的藥品消失了。一時(shí)間，薛峰百思不得其解。

    后來(lái)才發(fā)現(xiàn)，存在大量沒(méi)有被接受的調(diào)劑數(shù)據(jù)懸在系統(tǒng)中。于是把所有調(diào)劑的信息翻出來(lái)，一家一家藥店地詢(xún)問(wèn)，一批一批調(diào)劑信息地核查，懸空的數(shù)據(jù)最后還是一一被翻查出來(lái)，拿著數(shù)據(jù)到所在藥店詢(xún)問(wèn)，他們也無(wú)話(huà)可說(shuō)，只有賠償相應(yīng)的損失。

    令薛峰頭疼的是，其實(shí)每一筆“錯(cuò)誤”調(diào)劑的藥品信息往往只設(shè)計(jì)幾十元或幾百元的金額，但作為IT部門(mén)的人，卻必須要把每條“錯(cuò)誤”信息調(diào)整正確，追根究底，一定要弄清楚。

    對(duì)于連鎖藥店系統(tǒng)運(yùn)行中的痛苦，薛峰覺(jué)得，網(wǎng)絡(luò)傳輸?shù)臈l件限制是原因之一，軟件本身的管理模型不健全是原因之二，更重要的原因是，企業(yè)信息化的建設(shè)思維還停留在就項(xiàng)目而項(xiàng)目的層面，不斷地建設(shè)，不斷地修整，不斷地淘汰，又不斷地建設(shè)，處于一種惡性循環(huán)。

  從技術(shù)支持到知識(shí)管理

    隨著醫(yī)藥行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)加劇，以及國(guó)際化的發(fā)展趨勢(shì)，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于信息化的認(rèn)識(shí)越來(lái)越深入，尤其在集團(tuán)化發(fā)展的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，京衛(wèi)迫切需要利用信息化打造集團(tuán)的整體力量，把分散在其他省市的分公司有效整合起來(lái)。

    2005年，京衛(wèi)集團(tuán)開(kāi)始上線ERP，全面梳理企業(yè)的各項(xiàng)流程，同時(shí)把曾經(jīng)彼此隔離的人力資源系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、OA系統(tǒng)、項(xiàng)目管理系統(tǒng)、預(yù)算系統(tǒng)、零售系統(tǒng)、網(wǎng)站系統(tǒng)整合起來(lái)，讓企業(yè)資源充分共享，把五個(gè)指頭攢成一個(gè)拳頭。

    在此過(guò)程里，信息化的建設(shè)則不再是為了項(xiàng)目而項(xiàng)目，而是從業(yè)務(wù)流程上全盤(pán)規(guī)劃，IT部門(mén)的人也從單純技術(shù)支持型轉(zhuǎn)向知識(shí)管理型。對(duì)于新系統(tǒng)的上線，則由業(yè)務(wù)部門(mén)的人與IT部門(mén)的人合作規(guī)劃，使業(yè)務(wù)更好的與IT集成。用薛峰自己的話(huà)說(shuō)，如今的他不再是曾經(jīng)的泥瓦匠，而是企業(yè)信息化建設(shè)的設(shè)計(jì)師。

    在技術(shù)部?jī)?nèi)部，工作人員不再是以前那種項(xiàng)目型分工，為了上線某個(gè)項(xiàng)目，三五個(gè)人組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)實(shí)施作業(yè)。而是每個(gè)人分管一個(gè)領(lǐng)域，財(cái)務(wù)、銷(xiāo)售、OA分別由單個(gè)人負(fù)責(zé)，同時(shí)，技術(shù)人員再與業(yè)務(wù)所在部門(mén)的負(fù)責(zé)人形成對(duì)接，共同規(guī)劃，共同處理問(wèn)題，從曾經(jīng)的技術(shù)支持轉(zhuǎn)為了如今的知識(shí)管理型。

    “這樣不僅有利于信息化的發(fā)展規(guī)劃，還能促使業(yè)務(wù)與IT更好地融合，更重要的是，每個(gè)員工因此能得到更大程度的成長(zhǎng)，提升自己的競(jìng)爭(zhēng)力?！毖Ψ迥壳盀槭窒旅總€(gè)員工的發(fā)展感到滿(mǎn)意?！暗?，ERP的實(shí)施不是朝夕之事，它將是一個(gè)漫長(zhǎng)且持續(xù)的過(guò)程，所以，未來(lái)還有很長(zhǎng)的路要走?！?/P>

 

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