有朋友發郵件問我，中小企業已陷入困境，不是銀行逼死了它們，是誰？我說是自己。我的一個非常好的董事長朋友奧運會期間忙得比運動員們還忙，他在忙著成為奧運會合作伙伴后從企業積累的利潤中一點一點地為他的奧運營銷夢想燒掉。我問他，能不燒嗎？有放棄與停止的欲望嗎？他說沒有，不能。我說，那你趕緊準備好過冬的棉衣，而且必須現在。誰知，沒過幾天，他發來短信說看到秘書打印的我寫的關于中小企業生死劫幾個文章，再加上就一天的時間他的資金鏈一下子甭緊了？什么原因？原來是銀行的一筆5000萬元的貸款到期，他東挪西湊感到銀行待他不如從前了。我說你錯了，銀行拒絕你是正確的。

　　由此，我想到哲學家伯林的一句話：世界上有兩種人，狐貍和刺猬。狐貍同時追求很多目標，看到世界的復雜性；刺猬則把復雜的世界簡化成一個基本思想，用來整合和指引所有的事物。無獨有偶，在閱讀李希光《轉型中的新聞學》時，他引用過一個美國記者的話：我們不采寫太艱難或太復雜的新聞，我們不采寫那些會切斷我們生命線的新聞，我們不采寫那些過于偏離當前主流偏見的新聞！異工同曲也。可是，有多少人像狐貍一樣狡猾，最后死在獵人的手里，又有多少人像刺猬一樣默默無聞，最終憑借鋒利無比的核心競爭力安靜冬眠，去度好每一個嚴寒酷冬？

　　從平庸到偉大，實際上就四個字：專業、堅持。正如吉姆 · 柯林斯所說你多問問自己三個問題：你對什么最有熱情？你做什么可能做到世界最佳？什么驅動你的經濟引擎？把這三個問題畫為三個交叉的圓環，重合的地方就是你的主業和地盤。

　　吉姆 · 柯林斯是誰？

　　吉姆 · 柯林斯（ Jim Collins ）曾獲美國斯坦福大學商學院杰出教學獎，先后任職于麥肯錫和惠普。與杰里 .I. 波勒斯合著了《基業長青》一書。

　　“造鐘，而不是報時” 。吉姆 · 柯林斯認為， “偉大的公司的創辦人通常都是制造時鐘的人，而不是報時的人。他們主要致力于建立一個時鐘，而不只是找對時機，用一種高瞻遠矚的產品打入市場；他們并非致力于高瞻遠矚領袖的人格特質，而是致力于構建高瞻遠矚公司的組織特質，他們最大的創造物是公司本身及其代表的一切。”

　　而實際上大多數中國企業的領導人在“造鐘”上都不成功。“造鐘”就是建立一種機制，使得公司能靠組織的力量在市場中生存與發展，而不必依靠某個人、產品或機會等偶然的東西。隨著市場的進一步完善與規范，企業必須越來越依靠一個好的機制，包括好的組織結構、好的評價考核體系、好的戰略管理等。所有偉大的公司都是“務實的理想主義者”，“利潤是生存的必要條件，而且是達成更重要目的的手段，但對很多高瞻遠矚的公司而言，利潤不是目的，利潤就像人體需要的氧氣、食物、水和血液一樣，這些東西不是生命的目的。但是，沒有它們，就沒有生命。”利潤之上的追求在偉大的公司里，更是被“教派般的文化”灌輸。對于中國企業來說，“利潤之上的追求”不明確、不具體，動輒就是空洞的大口號。大部分的中國企業沒有意識到企業文化的重要作用。“教派般的文化”指的是偉大公司必須有很強的共同價值觀，這是中國企業成為偉大公司的最大挑戰。

　　這應該是刺猬型公司的生存哲學吧？！

　　吉姆 · 柯林斯的觀點是，從熱愛一環出發，要成就偉業，必須要有持久入迷的精力，如果不從熱愛開始，他不相信能夠做到。即使你天生不擅長，因為你努力工作，你也做的不錯，但是最后你的在 45 歲之時覺醒：盡管錢掙得很多，但是做的是自己不熱愛的事情，那時你已經如陷牢籠。少數人選擇機會，更多人選擇熱愛，幾乎同樣多的人選擇擅長。而最后堅持下來成功的人，卻是那些選擇熱愛的人。

　　四五年前讀《從優秀到卓越》沒有現在體會深，也許吉姆 · 柯林斯們也沒有想到幾年后商業環境的變化也導致了閱讀者新的發現。無論風云變幻，能像狐貍一樣思想，又能像刺猬一樣工作。你不成功都很難。

　　可現實卻是，聰明的狐貍層出不窮，簡單的刺猬越來越少，這是個很大的問題。

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