只要有時(shí)間，王泉庚一定會(huì)到美特斯邦威集團(tuán)公司位于上海南京東路的旗艦店巡視。王泉庚喜歡向朋友們推薦第5層的服裝博物館，那里陳列了中國(guó)各個(gè)朝代的華服。10多年前的美特斯邦威可沒(méi)有這么風(fēng)光，而那時(shí)年輕的銷(xiāo)售統(tǒng)計(jì)員王泉庚需要時(shí)常站在溫州簡(jiǎn)陋的美特斯邦威門(mén)店前做調(diào)查，連夜寫(xiě)出各種市場(chǎng)報(bào)告。

    現(xiàn)在，美特斯邦威的店鋪早已不需要人工統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)了，鋪設(shè)在國(guó)內(nèi)1200多個(gè)城市的2300多家門(mén)店的IT系統(tǒng)每天都在高速運(yùn)轉(zhuǎn)，王泉庚坐在總部寬大的辦公室里，便能清楚地知道每家店的銷(xiāo)售情況。

    這些滲透到銷(xiāo)售終端末梢的IT系統(tǒng)，是王泉庚花了10多年時(shí)間，一層層筑就的。王泉庚現(xiàn)在的身份是集團(tuán)副總裁，這簡(jiǎn)直令推崇家族式管理的溫州企業(yè)家們感到驚訝。

    看看美特斯邦威13年走過(guò)的、與中國(guó)制造業(yè)完全不同的路徑，或許人們會(huì)明白王泉庚為何在美特斯邦威擁有如此重要的地位。以品牌運(yùn)營(yíng)為基礎(chǔ)、沒(méi)有一家自己的工廠，美特斯邦威卻將200多家供應(yīng)商管理得井井有條；80%以上的渠道都是加盟店，美特斯邦威卻對(duì)任何一家店的銷(xiāo)售情況了如指掌。作為中國(guó)第一代輕公司，美特斯邦威的虛擬運(yùn)營(yíng)模式意味著將自己置身于更加危險(xiǎn)多變的環(huán)境中，然而它卻組織起一個(gè)開(kāi)放型的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，令管理水平參差不齊的合作伙伴擁有與美特斯邦威共同的節(jié)奏。

    組織這個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的核心人物，便是王泉庚。他用IT構(gòu)筑的平臺(tái)，令美特斯邦威擁有了管理合作伙伴的能力。從一個(gè)小小的銷(xiāo)售統(tǒng)計(jì)員，到今天的職業(yè)經(jīng)理人，王泉庚親歷了中國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的起步和騰飛，他也用IT筑就的企業(yè)精細(xì)化管理平臺(tái)，幫美特斯邦威抓住了歷史機(jī)遇，也成就了自己。

    蟄伏者

    1995年，年僅23歲的王泉庚和當(dāng)時(shí)所有年輕人一樣，期望能進(jìn)入國(guó)有大企業(yè)或外資企業(yè)，一個(gè)朋友卻力勸他去剛創(chuàng)業(yè)的民營(yíng)企業(yè)嘗試一番。那一年，剛成立的美特斯邦威正在招聘員工，已經(jīng)在電器企業(yè)和鞋業(yè)企業(yè)做過(guò)管理的王泉庚抱著試試看的心態(tài)去應(yīng)聘。因?yàn)閷?duì)服裝業(yè)很陌生，他自愿從最底層做起，成為一名營(yíng)銷(xiāo)部統(tǒng)計(jì)員。

    剛?cè)r(shí)，王泉庚有些失望——比起光鮮的國(guó)有大企業(yè)來(lái)，美特斯邦威只有幾家簡(jiǎn)陋的門(mén)店；每件貨物的進(jìn)出，都是銷(xiāo)售統(tǒng)計(jì)員用鉛筆在小本上記下來(lái)，用橡皮涂涂改改；生產(chǎn)到銷(xiāo)售的各個(gè)環(huán)節(jié)，以及賣(mài)的衣服究竟有多少款式，都沒(méi)有人確切地知道。

    不過(guò)，這并不影響美特斯邦威的產(chǎn)品暢銷(xiāo)。上世紀(jì)90年代中期，中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)鮮有休閑服，美特斯邦威銷(xiāo)售的產(chǎn)品都是T恤、毛衣、牛仔褲等，恰好切入了一個(gè)空白領(lǐng)域，且價(jià)格定位在中低端，生意非常好。

    閑暇時(shí)，王泉庚喜歡到美特斯邦威的門(mén)店逛逛，了解各店的情況，他時(shí)常在晚上奮筆疾書(shū)地寫(xiě)市場(chǎng)報(bào)告，提一些改進(jìn)建議。這個(gè)勤奮的青年很快引起美特斯邦威創(chuàng)始人周成建的注意，進(jìn)入美特斯邦威不到1個(gè)月，王泉庚就被提升為管理人員。

    那些日子里，王泉庚對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的混亂感到焦慮，于是憑借之前幾年學(xué)習(xí)過(guò)的電腦知識(shí)，他開(kāi)始在業(yè)余時(shí)間設(shè)計(jì)規(guī)劃業(yè)務(wù)流程和數(shù)據(jù)信息化標(biāo)準(zhǔn)，希望將美特斯邦威的所有商品和進(jìn)銷(xiāo)存用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)管理起來(lái)。花了4個(gè)多月的時(shí)間，他每晚都熬夜查看資料和編寫(xiě)標(biāo)準(zhǔn)，最終將美特斯邦威的所有商品都納入條碼管理。這種超前的標(biāo)準(zhǔn)化管理思維，奠定了美特斯邦威做零售時(shí)的管理基礎(chǔ)。

    之后，王泉庚的焦慮并沒(méi)有平息，他覺(jué)得美特斯邦威的倉(cāng)庫(kù)管理很粗放，“而倉(cāng)庫(kù)管理水平反映了企業(yè)基礎(chǔ)管理的好壞”。1996年下半年，王泉庚仍然每晚熬夜編程，終于在年底推出網(wǎng)絡(luò)版的庫(kù)存管理系統(tǒng)。

    王泉庚超前的管理思維卻難以得到同事們的認(rèn)同。剛在公司試行庫(kù)存管理系統(tǒng)時(shí)，由于入庫(kù)和出庫(kù)的流程發(fā)生了變化，很多管理人員不適應(yīng)，甚至有人很抵觸，他們開(kāi)會(huì)討論要廢掉這套系統(tǒng)。此時(shí)，已經(jīng)升任公司中層的王泉庚卻很堅(jiān)持，最終將庫(kù)存管理系統(tǒng)推廣到全公司的倉(cāng)庫(kù)。

    有了IT管理架構(gòu)雛形的美特斯邦威，在邁入品牌運(yùn)營(yíng)階段時(shí)，穩(wěn)固的后臺(tái)成為其擴(kuò)張有力的支撐。上世紀(jì)90年代末，國(guó)內(nèi)服裝企業(yè)多以O(shè)EM為主，周成建卻認(rèn)為唯有品牌才能讓服裝獲得更高利潤(rùn)。1998年，周成建不遺余力地推廣美特斯邦威這個(gè)面向年輕人市場(chǎng)的休閑服品牌。在逐漸被市場(chǎng)所接受時(shí)，美特斯邦威的小工廠很難跟上銷(xiāo)售額的突飛猛進(jìn)，而自建工廠意味著要巨額投入，于是美特斯邦威找到其他服裝制造企業(yè)代工。

    在渠道拓展上，美特斯邦威同樣也經(jīng)歷了從小規(guī)模直營(yíng)到大規(guī)模加盟的演變。最初一兩年，美特斯邦威在杭州開(kāi)設(shè)了幾個(gè)連鎖店，后將門(mén)店擴(kuò)展到上海。渠道規(guī)模增大后，諸多問(wèn)題接踵而來(lái)，門(mén)店租金、人員工資等投入巨大，遠(yuǎn)程管理也非常困難，周成建根據(jù)當(dāng)時(shí)的企業(yè)現(xiàn)狀，選擇了自主設(shè)計(jì)、經(jīng)營(yíng)品牌，將生產(chǎn)和銷(xiāo)售渠道外包出去的發(fā)展戰(zhàn)略。

    美特斯邦威的成長(zhǎng)軌跡，影響了溫州大量的民營(yíng)企業(yè)，許多企業(yè)都通過(guò)輕公司路徑突破了發(fā)展瓶頸，造就了一批知名品牌，如森馬、奧康、紅蜻蜓等企業(yè)都是虛擬經(jīng)營(yíng)模式的直接受益者。

    不過(guò)，外包卻將企業(yè)置于一個(gè)更加多變的市場(chǎng)環(huán)境中，如果任何一個(gè)外包環(huán)節(jié)脫軌，勢(shì)必影響美特斯邦威的企業(yè)運(yùn)營(yíng)、甚至品牌形象。所幸的是，王泉庚在創(chuàng)業(yè)之初的幾年內(nèi)打下的IT管理基礎(chǔ)，令美特斯邦威抵御了外包管理的不確定性。

    挑戰(zhàn)者

    在美特斯邦威發(fā)展的前幾年，企業(yè)內(nèi)部很少有人能理解王泉庚的思維。他的決策看起來(lái)都與現(xiàn)實(shí)格格不入，盡管事實(shí)證明，這些決策都讓美特斯邦威走上了正確的軌道，但是誰(shuí)又保證未來(lái)的方向是正確的呢？

    王泉庚是隱忍而又堅(jiān)持的。多年來(lái)，他幾乎沒(méi)有休息時(shí)間，每天晚上研究資料到深夜；一旦下定決心，不管阻力有多大，他會(huì)執(zhí)著地迎接挑戰(zhàn)。

    2001年，已經(jīng)是美特斯邦威IT負(fù)責(zé)人的王泉庚提出了一個(gè)新銳的觀點(diǎn)，即美特斯邦威要做品牌運(yùn)營(yíng)商，并且要通過(guò)IT平臺(tái)將美特斯邦威上下游的產(chǎn)業(yè)鏈打通。當(dāng)時(shí)，美特斯邦威僅僅是一個(gè)區(qū)域性公司，年銷(xiāo)售額3億多元，加盟商400多家，供應(yīng)商80來(lái)家。在王泉庚的規(guī)劃里，供應(yīng)商和渠道商都將用IT 系統(tǒng)實(shí)行分級(jí)管理。為此，他還設(shè)計(jì)出了每個(gè)級(jí)別的流程圖。

    這樣的戰(zhàn)略對(duì)于一個(gè)小型民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，太超前，大多數(shù)管理層都不贊同。王泉庚依舊很隱忍，他帶領(lǐng)一個(gè)IT團(tuán)隊(duì)，夜以繼日地編程。他坦言自己當(dāng)時(shí)的壓力也很大，因?yàn)閲?guó)內(nèi)沒(méi)有可參照的樣本。

    不過(guò)，這個(gè)從山區(qū)里出來(lái)的年輕人的人生信條是“為什么不？”。咬著牙，王泉庚的團(tuán)隊(duì)在1個(gè)半月內(nèi)就完成了編程，他自己則花了1年半去推廣系統(tǒng)。正是通過(guò)IT掌握了產(chǎn)業(yè)鏈的管控權(quán)，美特斯邦威才在隨后的幾年得以穩(wěn)健地高速擴(kuò)張。

    如今，美特斯邦威仍然沒(méi)有一家自己的工廠，而是與供應(yīng)鏈上游200多家成衣制造商保持著戰(zhàn)略合作關(guān)系。在渠道上，美特斯邦威在全國(guó)擁有2300多個(gè)專(zhuān)賣(mài)店，其中80%以上是加盟店。這些外包合作伙伴都在王泉庚打造的IT平臺(tái)上保持著和美特斯邦威同樣的供應(yīng)鏈節(jié)奏。

    現(xiàn)在，美特斯邦威已經(jīng)成為商業(yè)圈的明星，大家都在津津樂(lè)道它的模式。回顧這些年走過(guò)的虛擬運(yùn)營(yíng)之路，王泉庚認(rèn)為，美特斯邦威最核心的價(jià)值在于市場(chǎng)能力，而將不擅長(zhǎng)的生產(chǎn)和渠道建設(shè)外包出去。IT管控則成為定海神針，令企業(yè)在價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中擁有足夠強(qiáng)勢(shì)的控制力。正是對(duì)企業(yè)發(fā)展方向的正確預(yù)見(jiàn)，才令王泉庚從IT部門(mén)的負(fù)責(zé)人轉(zhuǎn)型為集團(tuán)高管。

    盡管美特斯邦威外包了很多環(huán)節(jié)，王泉庚卻熟知服裝業(yè)從生產(chǎn)到銷(xiāo)售的每一個(gè)流程，他甚至飛到新疆從棉花種植開(kāi)始了解服裝形成的整個(gè)過(guò)程，進(jìn)而分析服裝制造每個(gè)環(huán)節(jié)的價(jià)值構(gòu)成。

    如今，王泉庚已經(jīng)在用IT規(guī)劃公司未來(lái)35年的戰(zhàn)略了。他認(rèn)為，IT平臺(tái)應(yīng)當(dāng)支撐美特斯邦威今后的海外擴(kuò)張。這看起來(lái)依然有些超前，“為什么不？”，他仍然是這句話。

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