在我到百事之前，管理層已經(jīng)從特許經(jīng)營(yíng)商處收購了許多工廠。我曾經(jīng)到這些工廠參觀，看到墻上貼滿了“本月優(yōu)秀員工”的照片，但這些照片在1988年百事收購工廠的時(shí)候便消失了。所有富有人情味的東西都消失殆盡。員工總是說，“我記得比爾·史密斯經(jīng)營(yíng)工廠的時(shí)候，我們每年都要組織野餐活動(dòng)”……雇用職業(yè)經(jīng)理人管理工廠大約兩年，而后將他們調(diào)走，這是百事管理上的一個(gè)問題。

　　一家公司最糟糕的情形之一就是員工經(jīng)常掛在嘴邊的“記得那時(shí)候”。領(lǐng)導(dǎo)者每天都要留給員工新的回憶，百勝在中國(guó)開設(shè)第1000家分店后，我們搞了一個(gè)“中國(guó)感恩周”的慶祝活動(dòng)；當(dāng)為投資者帶來預(yù)期收益后，我們就搞一個(gè)盛大的慶祝活動(dòng)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)在餐廳前面合影，并用“百勝”的方式歡呼。我們將這張照片鑲了框，放在走廊里。我們把所有記錄公司重大歷程和難忘時(shí)刻的照片都掛在墻上，以便勾起每個(gè)人的回憶。

　　不沖著職位去

　　百事是一家偉大的企業(yè)，在我來之前，它就是一家很優(yōu)秀的公司，我在百事的時(shí)候以及離開后依然如此。與我共事的很多人都很優(yōu)秀，我從他們身上學(xué)到了不少東西。

　　我覺得有必要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，因?yàn)槲也幌雰H僅把百事看成一家老牌公司。從學(xué)習(xí)的角度而言，我們不能只關(guān)注百事做得很好的地方，也應(yīng)關(guān)注采取其他方式或許效果會(huì)更好。此外，事后的反省、總結(jié)必不可少。

　　百事和我在一點(diǎn)上達(dá)成了共識(shí)：飲料部的組織功能失常。當(dāng)我還在公司時(shí)，百事的組織結(jié)構(gòu)做了一些調(diào)整。

　　我剛到百事時(shí)，總共有5位總裁：4位區(qū)域總裁（分別管轄東、西、南和中部四個(gè)區(qū)）和一位“總裁中的總裁”——克雷格·韋澤厄普。每一位總裁都負(fù)責(zé)其所管轄區(qū)域內(nèi)事務(wù)的所有決策，這也正是總裁們的日常工作。但是廚房里的廚師太多了，他們相互之間缺乏協(xié)調(diào)，各自為政，似乎有5個(gè)不同的公司，而非一個(gè)公司里的4個(gè)部門。

　　當(dāng)所有總裁聚在一起時(shí)，問題就更突出了。每個(gè)人都只關(guān)注餡餅中自己的那部分，而不是整個(gè)餡餅，而且，在這些會(huì)議中，沒有人真正同意或反對(duì)什么，因?yàn)槊總€(gè)人都只關(guān)心自己的分內(nèi)事。他們大多數(shù)時(shí)候都保持沉默，會(huì)議一結(jié)束，就投入到自己的工作中。

　　這些會(huì)議讓人覺得浪費(fèi)時(shí)間。對(duì)我而言，這些會(huì)議強(qiáng)調(diào)了團(tuán)隊(duì)的價(jià)值。我認(rèn)為，作為領(lǐng)導(dǎo)，必須抓好兩個(gè)團(tuán)隊(duì)——自己的團(tuán)隊(duì)和公司的團(tuán)隊(duì)，否則你就無法成功。

　　我知道克雷格已經(jīng)意識(shí)到了這個(gè)問題，因?yàn)槲壹尤攵聲?huì)沒多久，他就決定改變5位總裁的組織架構(gòu)。為了讓權(quán)力更加集中，并摒棄部門的思維慣性，他宣布，今后公司只有一位總裁（克雷格）和兩位首席運(yùn)營(yíng)官，分別管轄東區(qū)和西區(qū)的公司運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)。

　　公司重組為我提供了一個(gè)做夢(mèng)都不曾想過的機(jī)會(huì)。我想負(fù)責(zé)公司的東區(qū)運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)，唯一的問題是，我沒有任何運(yùn)營(yíng)管理的經(jīng)驗(yàn)。

　　雖然我的晉升速度非常快，但在此之前，我一直從事營(yíng)銷工作。作為百事的營(yíng)銷總監(jiān)，我竭盡全力帶領(lǐng)公司的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)取得豐碩成果。如果我想繼續(xù)前進(jìn)，就必須熟悉公司的其他業(yè)務(wù)，并積累一定的經(jīng)驗(yàn)。

　　首席運(yùn)營(yíng)官一職對(duì)我來說意義非同尋常，這讓我的學(xué)習(xí)達(dá)到一個(gè)新的高峰。我需要知道產(chǎn)品是如何從一個(gè)地方運(yùn)到另一個(gè)地方，又是如何賺錢的。這意味著我將了解飲料是如何制造的，是如何包裝的，又是如何從裝瓶工人手上來到零售店，成為消費(fèi)者能夠購買的商品。

　　我也清楚我并非該職位的最佳人選，公司有很多人在運(yùn)營(yíng)方面頗有經(jīng)驗(yàn)，但我認(rèn)為經(jīng)驗(yàn)上的欠缺完全可以通過勤奮來彌補(bǔ)，所以我找到克雷格，告訴他我的想法。

　　但我追求的并非一個(gè)更高的頭銜，而是因?yàn)檫@是一個(gè)絕佳的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。所以我又找到克雷格，提出了一個(gè)他難以拒絕的要求：給我60天時(shí)間，如果你認(rèn)為我干得不好，我馬上走人，并按你的要求還去干營(yíng)銷。

　　克雷格對(duì)我冒險(xiǎn)立下軍令狀表示贊許，因?yàn)檫@正是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者需要具備的魄力。

　　向員工找答案

　　當(dāng)你迫切需要學(xué)習(xí)某種東西時(shí)，你會(huì)如饑似渴地學(xué)習(xí)它。相反，動(dòng)力便會(huì)減少很多。這是一個(gè)很有趣的現(xiàn)象。

　　我擔(dān)任百事首席營(yíng)銷官時(shí)，至少參觀過瓶裝工廠20次。我總會(huì)不斷地點(diǎn)頭，仿佛一切都很清楚，而事實(shí)上，我只了解一些表面的東西，因?yàn)檫@不是我的專長(zhǎng)。我不得不承認(rèn)，有時(shí)我對(duì)一些情況根本不了解，我擅長(zhǎng)營(yíng)銷，而不是運(yùn)營(yíng)管理。

　　成為公司首席運(yùn)營(yíng)官之后，我決定從真正了解自己工作的人那里尋求幫助。我周圍不乏最優(yōu)秀的運(yùn)營(yíng)管理者，他們清楚裝瓶的流程以及如何提高銷售額和利潤(rùn)。每天早上我5點(diǎn)鐘就起床，與一線銷售人員一同開圓桌會(huì)議。我會(huì)問他們：“消費(fèi)者有什么反應(yīng)？我們當(dāng)前的優(yōu)勢(shì)何在？需要在哪些方面提高？”接著我會(huì)打電話給他們，詢問銷售情況和消費(fèi)者的反應(yīng)。我還會(huì)與瓶裝工廠的一線人員談話并了解情況。我了解到，我們的預(yù)測(cè)系統(tǒng)非常糟糕，存貨總是不夠用，因?yàn)檠b貨速度不夠快。一天的工作快結(jié)束時(shí)，我與工廠的營(yíng)銷經(jīng)理會(huì)面聽取當(dāng)天匯報(bào)。

　　成為百事首席運(yùn)營(yíng)官的頭幾個(gè)月，有兩點(diǎn)給我莫大的啟示。第一，關(guān)注重要的事。我一直都很幸運(yùn)，因?yàn)榭偸窃谝粋€(gè)轉(zhuǎn)折時(shí)期接手一份新工作。大多數(shù)人首先想做的是能立竿見影的事，因此他們偏向于外顯型的東西，如一種新的廣告活動(dòng)或者一個(gè)大型的新促銷活動(dòng)。而我認(rèn)為，首先得把基礎(chǔ)工作做好，例如如何讓卡車從倉庫出來，以及如何確保卡車離開時(shí)已經(jīng)裝載了足夠多的貨物。新的營(yíng)銷策略引人入勝，并能不斷提高銷售額，但若你對(duì)運(yùn)營(yíng)管理一竅不通，那肯定不能賺錢。

　　第二，所有的答案都在公司里。每個(gè)公司都不乏各類專家，如果想了解公司的歷史，可從一位在公司干了25年的老員工那里獲悉；如果想了解消費(fèi)者正在想什么，可從800電話接線員那里得到信息；如果想了解為何卡車半天出不來，負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作的一線銷售人員知道答案。

　　這就像美國(guó)棒球大聯(lián)盟最佳投球手和棒球的關(guān)系。投球手如羅杰·克萊門斯比任何人都清楚該如何投球——譬如某根手指移動(dòng)0.6厘米，或者放在接縫處，或者對(duì)某根指頭施加更大的力，球都會(huì)發(fā)生不同的改變。幾乎在任何公司，都有類似的“手指”技巧，你要做的就是挖掘它。

　　我總是告訴人們，避免使自己墨守成規(guī)的最佳辦法是不斷提問。你在干了一段時(shí)間之后，有些人會(huì)認(rèn)為你應(yīng)該知道答案，應(yīng)該不斷提出問題。提問是一個(gè)有效的方式，它讓別人知道你需要他們，并且他們所講的東西是有價(jià)值的。

　　每次到樓下的公司餐廳吃飯時(shí)，我都會(huì)留意獨(dú)自坐在一旁的員工，然后跟他搭訕。剛開始的時(shí)候，他有點(diǎn)不自然，交談深入后，我就能了解到我想知道的任何事情。

　　讓員工自我治理

　　不管你的職位有多高，都會(huì)受到外來的挑戰(zhàn)，或者讓別人崇拜你并告訴你“你能做好”。有時(shí)幫助別人成功的最佳辦法不過是站在他們身后，給他們證明自己的機(jī)會(huì)，這是我參觀百事在巴爾的摩市的瓶裝工廠領(lǐng)悟到的。這家工廠被稱為“阿帕奇要塞”，因?yàn)樗挥阪?zhèn)上一個(gè)治安較差的地區(qū)。我第一次去時(shí)，百事的標(biāo)志上竟留有子彈孔，大樓四周都是涂鴉。

　　當(dāng)某天上午我“微服私訪”這家工廠時(shí)，正在打掃衛(wèi)生的幾位男員工看了我一眼，問我：“你在這兒干什么？”我做了自我介紹，告訴他們我來的目的，然后開門見山地問他們：“你們?cè)谧鍪裁矗磕男┑胤叫枰倪M(jìn)？”他們的答案是：“沒做什么”和“一切都需要改進(jìn)”。

　　他們不習(xí)慣被管理者詢問想法，但當(dāng)我讓他們暢所欲言時(shí)，我突然發(fā)現(xiàn)他們滔滔不絕。他們花了兩個(gè)小時(shí)告訴我哪些地方需要改進(jìn)。“裝貨時(shí)間太長(zhǎng)”、“缺合適的設(shè)備”、“這個(gè)地方太臟了”、“某某人比我的薪水高”。員工向我袒露心聲。

　　最后，一位來自工會(huì)的男員工問我：“你不像一個(gè)壞人，你準(zhǔn)備怎么做呢？”

　　我告訴他：“我什么都不會(huì)做。”他們驚異地看著我，好像我是個(gè)瘋子。我接著說：“我唯一想做的就是半年后再回來。你們比任何人都更清楚這些問題，因此知道解決問題的最佳辦法。當(dāng)我再回來時(shí)，我希望看到有所改變。”

　　之后，我讓他們把工廠經(jīng)理羅德·戈登叫來。當(dāng)著所有人的面，我說：“羅德，這些人有很多不錯(cuò)的想法，我想讓你和他們一同努力。現(xiàn)在工廠出現(xiàn)了不少問題，我們有這么多精明能干的員工卻無濟(jì)于事。我在半年后會(huì)回來檢查你們改進(jìn)的情況，希望到時(shí)能見到在場(chǎng)的各位。”

　　回來的那天讓我終生難忘，一大群工人站在大門口歡迎我。他們迫不及待地向我介紹他們做出的成績(jī)，雖然并非無可挑剔，但比以往好多了，他們特別樂意告訴我裝貨速度比以往快多了。我感到非常欣慰，因?yàn)樗麄優(yōu)樗〉玫某煽?jī)感到驕傲。

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