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羅氏制藥全球CIO的“二八原則”

詹妮弗？阿萊頓（Jennifer Allerton）是瑞士制藥巨人——羅氏制藥的首席信息官，她直接向羅氏CEO匯報工作，負責一支包含2500名IT工作人員的團隊。

近日在SAP商務套件7的產品發布會上，阿萊頓接受了媒體采訪，談論了CIO不斷發展的使命，IT項目的成功和失敗，以及IT領域復雜的關系。以下是其訪問的摘要內容：

記者：請您描述一下CIO的主要挑戰。

阿萊頓：企業CIO必須選擇最好的方式來將技術應用于業務中。過去人們認為，CIO把數百萬美元押注在不確定的技術上，因此他（她）必須是一個技術專家。今天的觀點是，CIO的任務應該包含80%的業務和20%的技術。

記者：IT和業務之間的差距是什么？

阿萊頓：我們人為的給IT披上了神秘的外衣，實際上技術投資與企業其它方面的投資沒有什么區別。今天的CIO應該以業務術語來解釋IT，從而移除其神秘面紗。

對于一個CIO來說，理解公司所處行業下的業務是非常重要的，CIO應該被看作一個談論業務的人，而不是夸夸其談技術縮略語的管理者。IT應該是業務的戰略伙伴。

記者：在羅氏制藥，CIO與CFO之間是什么樣的關系？

阿萊頓：作為推動業務戰略發展的管理團隊的一部分，我為CEO工作。在市場規模較大的國家，本地IT部門負責人向總經理匯報工作。但是在一些小國家，IT負責人向財務領導匯報工作。我們非常好的混合使用這兩種模式。

記者：羅氏制藥如何確保企業革新項目是成功的？

阿萊頓：項目成功不外乎人的因素和管理改革到位。在過去，很多CIO專注于技術，而讓業務對項目成功負責，這種方式不可行。

要想取得成功，企業CIO必須關注普通的事情，諸如崗位描述、交流程序和培訓等。管理改革的關鍵要素包括獲得項目的認可，同時包括及時和經常討論項目。

記者：羅氏制藥是否認為IT項目的成功和失敗問題具有戰略影響？

阿萊頓：是的。我們具有一個強大的監管過程，這個過程中，每一個業務區域決定它自己的發展優先領域，并判斷它準備多少投資。然后這些計劃被匯聚起來，高級管理層可以從整體角度查看業務的總體需求。每年年初，我們決定哪一個項目將獲得優先執行和跟蹤。

除了對項目設立季度里程碑評價外，我們還將項目成功加入到我們的整體企業考核分數表中。每個季度我的工作會被審查。這個系統讓我們可以及早發現問題，并迅速在公司高度上解決它們。

記者：請談一下IT領域復雜的關系。

阿萊頓：客戶、廠商和系統集成商都在項目的成功中具有重要作用。

一個系統的平均壽命是七年或八年左右，不管你是否喜歡它們，你必須與你的關鍵廠商密切協作。對于系統集成商，最困難的事情是在項目結束的時候能夠脫身而出。定義一個清晰明確的項目終點是極其重要的。