劉帆和他的14位同事，經常需要扮演一下“病人”的角色。轉診是否方便？是否能通過視頻，“見”到知名醫生？預約掛號可以嗎？刷卡是否流暢？享受的服務是否足夠VIP？

    劉帆，北京大學人民醫院（以下簡稱：人民醫院）院長助理，骨科副主任醫生，正參與到一項嘗試中。這項嘗試與他的另一個身份有關：醫院的信息中心主任。

    他和中心其他同事的“角色扮演”，正源于他們一直在改進的信息系統，而這些嘗試，可以提高整個醫院的業務流程效率。在新醫改中，“信息化”是“四梁八柱”之一柱，也是唯一的技術支柱。

    和三年前相比，這家三級醫院，沒有擴大地盤，沒有增加床位，沒有延長工作時間，依然是人滿為患，但每天就診的病人卻多了近一倍——從4000余到7000左右。這意味著，每個病人，享受同樣的治療，時間幾乎縮短了一半。注入了IT“智商”的醫療體系，由此變得更加便捷。

    變化，不僅僅如此。

    4S店

    2007年9月底，一位普通的轉診病人，享受到了VIP級的服務。人民醫院剛成立的醫療衛生協調管理中心從德勝醫院接回該病人，劉帆和同事們跟隨他的所有就診活動，仔細觀察看病流程是否順暢，如果病人沒有專業人士的指引，病人是否可以完成整個流程；如果病人康復需要轉到社區醫院，是否有醫生推薦，手續是否冗雜。

    這一切，源于2007年9月誕生的一個新“物種”：西城區衛生醫療服務共同體。也源于醫改最初就確定的理念：小病進社區，大病進醫院，康復回社區。

    劉帆很喜歡把現在的醫療服務共同體，比作是4S店。“譬如你去4S店買車，見到銷售，驗車，上牌照，上保險，拋光打蠟裝飾，是一條龍服務，每個環節有專人負責。同樣的道理，進了共同體，就像進了4S店，根據你不同的健康需求，我們內部就能給你協調好，究竟在哪個層級的醫療機構進行診斷治療。因為這還有個知識不對等的問題。”

    在這個共同體中，以人民醫院牽頭，有兩家社區醫療服務中心，服務中心下面分站，共7站，負責一個街道或一個區域，總共覆蓋23萬人口。

    對于病人來說，自己的健康服務、慢病管理、疾病治療等是需要有連貫性的記錄。但之前，這最基本的連貫性卻沒法做到。

    病人如果先去社區醫院看病，如果有必要轉診，還需要到大醫院進行二次掛號，無形中增加了時間成本。而另一方面，“從一個醫院轉到另外一個醫院，平均每個人要多花一千塊，為什么呢？因為從這個醫院量好的體溫、血壓、驗好的血，還有拍的X光、CT，所有這些東西到另外一家醫院都要全部重來，這就產生了巨大的費用，時間也耽擱了，這些都是巨大的浪費。”IBM全球副總裁兼IBM中國開發中心總經理王陽的話一針見血，事實上，這些資料都存在，只差設立一個集中的電子健康檔案，共享起來。

    “病人覺得既然你們全都割裂開，那么不管是什么問題，我就去一家能解決我所有問題的醫院看，所以很多人跑到大醫院，小醫院沒人去。”劉帆說。

    但大醫院，抑或說是三級醫院因為設備、人力等的昂貴，即使看個普通感冒，費用也相對較高。

    原本合理的醫療機構體系，塔尖是三級醫院，塔中是二級醫院，塔基才是一級社區醫院。但現在卻倒立了，這最終導致：看病難，看病貴。

    但現在，或許西城區醫療服務共同體尚未是一個理想的醫療“4S店”，但至少，無論你進入哪個醫療機構，最終你都會被妥善安置在最合適的地方。

    煙囪

    醫療“4S店”，之所以是新生事物，是因為“煙囪”的存在。

    實際上，在我國的醫療體系中，各級醫院有著清晰的界定：社區醫療的定位是六位一體，具有基本醫療、防病保健康等六大方面的功能；二級醫院的基本定位于常見病、多發病、普通病、慢性病，和一些康復住院治療；公立的三級醫院定位于疑難急重癥和突發的公共衛生事件。按照醫療布局規劃來講，一級醫院就是社區衛生服務中心，不設有床位，住院基本在二級醫院、三級醫院。

    雖然定位清晰，但三級結構的醫療服務和醫療機構之間，卻沒有很好地整合在一起。最根本的原因：權屬。而這導致了信息的不共享。

    在北京，醫療機構有八種權屬關系，譬如人民醫院是衛生部直屬單位，還有的是市屬醫院、區屬醫院、企事業單位醫院、軍隊醫院和民營醫院等等。這使得彼此間的信息系統，都是信息孤島，亦像矗立在北京城的硬邦邦的“煙囪”，彼此無法聯通。

    2006年底，在主導人民醫院信息化改革的同時，劉帆和人民醫院的同事們開始構思尋求思路改變現有的模式。

    “當時和IBM是合作伙伴，它給我們引入了RHIN的概念，即區域醫療協作。后來我們了解到，整個這套理念在美國、在西方國家叫？IDS’，已經存在很久，在醫療行業里是提供整合性的醫療衛生服務，我們試圖思考，是否可以在我們周圍的環境中打造一個類似的體系。”

    但醫院權屬沒有改變的情況下，“IDS”只能是鏡中花，水中月。

    引入政府資源，成了最迫切的難題。

    恰好，2007年初，北京市政府和西城區衛生局開始考慮成立一個醫改試點。作為西城區的領頭羊醫院，人民醫院開始和西城區政府一拍即合，開始了聯動探索。

    西城區的醫療衛生規劃包括了從社區服務站到社區服務中心，到所屬二級醫院的合理分布，西城區包括七個街道，每個街道都有一家二級醫院，而且每家二級醫院都具備特長，骨科、中醫、肛腸等一應俱全，并且互相不存在直接的競爭關系。

    在利益關系相對簡單的前提下，有了政府資源的介入，信息共享和互通互聯便成了首要的工作。“要做信息的共享和集成，不可能打破原有的系統，不能推倒重來，投資都會很大。所以，當時的考慮就是通過SOA架構（面向服務的架構），通過信息化的平臺，對病人在健康和疾病相關服務過程中所涉及的數據進行整合，以病人的流向為導向，串起各醫療機構的銜接和整合。”劉帆說。

    而針對“不去社區看病，并不是說社區條件不好，而是對社區醫生不信任”的現象，由三級醫院專家醫師帶頭，共同體對醫師開展各種繼續教育的課程，包括查房、識別會診的教育等，并共同制訂轉診標準、轉診流程、轉診指征等，同時進行持續性的終生培訓。

    現在，共同體已經初步實現了從社區衛生站進行病人健康管理，預約醫生、預約檢查，就診的綠色通道、會診、健康檔案共享等等功能。

    至于的利益問題，事實上，縱向鏈條理順后，每一家醫院的利益并沒有得到損害，反而因為資源利用合理，提升了效率。如人民醫院2006年的收入是10億多點，到了2008年的14億多元。而平時門口羅雀的社區醫院，也回收了普病、慢病、康復等病人。

    安內

    “攘外”，必先安內。

    在探索醫療服務共同體，人民醫院自身的信息化建設，亦是需要跑步前進。

    三年前，所有人，包括醫生和病人，都對這家醫院的信息系統怨聲載道。

    病人有自己的條形碼卡片，但這個條形碼唯一的用處，就是在下次掛號的時候，刷入自己的身份信息，省得再輸入一次，而在看大夫、做檢驗、取藥、查詢報告時都不能用，導致整個流程手工操作，冗余復雜。另一方面，設備管理、供應很差；醫院的數據不能實時地被掌握，究竟花多少錢去購買設備，究竟花多少錢去改善環境等等決策，就會滯后，更存在舞弊風險。

    事實上，人民醫院的信息化，起步得并不晚。1996年初，便和衛生部一起，開發了第一套HIS（醫院信息系統）。但此后十年，各種電子軟件廠商如雨后春筍冒出來，其他醫院的信息化動作不斷，人民醫院卻始終止步在HIS系統。

    2006年，信息改革終于迫在眉睫，人民醫院信息化建設委員會成立。劉帆接手信息中心的管理——與一般的技術人員出身的IT總監或CIO不同，醫院的信息化，需要管理者本身對醫院的業務、醫藥流程等非常了解。

    第一步，全面調研業務需求和管理需求；第二步，對所有的硬件、軟件進行了一次清理，包括墻上的這個點到底到哪個交換機，服務器到底有多少臺，每臺機器的配置、性能、保修期等。

    2007年初，僅有的三套系統，老版的住院系統，新版的門診系統，白塔寺分院區的信息系統，還是不匹配的。這意味著，門診和住院間的信息流通不順暢，而白塔寺的病人轉診，在那邊辦出院手續，這邊還要辦入院手續，很是繁瑣。2007年上半年的任務，便是升級住院系統，并把白塔寺院區進行合并，使得全院只有一個信息系統，這樣病人財務結算都是很方便的。

    在推進IDS的同時，2008年，人民醫院開始做ERP，包括財務、物流一體化。

    開源，節流，如果從管理出效率的角度來看，這些信息化的表現，使得人民醫院更像一家“智慧而精明”的企業了。

    而2009年，它希望自己能更加智能一點。

    “2009年，我們開始耕耘BI項目（業務智能分析），是希望把醫院信息系統進行數據倉庫的提取、篩選，集中的存儲，對所有的數據進行分析，希望從數據里提煉出利用率、效率、疾病管理的問題、藥品收益、醫保卡等等相關的數據，這些數據不僅有利于醫院提高自己的運營水平，同時有利于把這些數據提供給公立醫院試點改革相關的政府部門，為他們剖析公立醫院到底補償多少做一個最初的依據。我們在BI項目里要實現財務的指標、業務的指標、效益的指標等等。”劉帆的表述，顯然希望醫院能更“節流”。

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