組織架構(gòu)是管理學(xué)中最基本的概念之一，也是許多年來(lái)改變最多最快的領(lǐng)域之一。如果把經(jīng)營(yíng)一個(gè)組織比喻成蓋房子，那么組織架構(gòu)就是房子的框架，只有具備穩(wěn)固的框架才能添磚加瓦，建成堅(jiān)固的房子。如果組織架構(gòu)不合理，就可能導(dǎo)致房子不牢固，甚至有倒塌的危險(xiǎn)。

　　當(dāng)面臨重新對(duì)企業(yè)內(nèi)部的IT團(tuán)隊(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行思考時(shí)，需要設(shè)立多少個(gè)部門、每個(gè)部門的崗位如何設(shè)置、每個(gè)具體崗位的工作職責(zé)是什么、具體需要多少人員等問(wèn)題，會(huì)非常自然地涌上信息主管們的頭腦中。為了避免產(chǎn)生組織架構(gòu)不合理、“工作”與“人力資源”不匹配的彎路，該如何做呢？

　　就這個(gè)話題，記者請(qǐng)到了洲際酒店管理集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱“洲際集團(tuán)”）大中國(guó)區(qū)信息總監(jiān)黃加雄、上海紡織（集團(tuán)）有限公司（以下簡(jiǎn)稱“上海紡織”）信息技術(shù)部總經(jīng)理李小山、AMT咨詢上海公司咨詢總監(jiān)袁磊，來(lái)談一談“合身”的IT團(tuán)隊(duì)組織架構(gòu)該具備哪些特點(diǎn)，在對(duì)于組織架構(gòu)的選擇上，我們又該注意哪些方面的問(wèn)題等。

　　2004年開始全面整合的洲際酒店大中國(guó)區(qū)，對(duì)如何從“分權(quán)”到“集權(quán)”有著切身的感受，而最終架構(gòu)的選擇，洲際酒店也有著自己的判斷；一直處在變革中的上海紡織集團(tuán)對(duì)于組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)模式的探索沒有停止過(guò)，此時(shí)的IT部門該如何適從？

　　記者：請(qǐng)問(wèn)兩位CIO，對(duì)于當(dāng)下企業(yè)IT部門組織架構(gòu)還滿意嗎？

　　黃加雄：總體來(lái)看，我還是比較滿意的。這主要與洲際酒店本身的商業(yè)模式有關(guān)。我先簡(jiǎn)單介紹一下洲際集團(tuán)整體的組織架構(gòu)吧。洲際集團(tuán)名下的酒店實(shí)際上并不是我們的子公司，他們的所有人都是一些業(yè)主。我們的集團(tuán)管理與麥當(dāng)勞、肯德基有點(diǎn)相似，是加盟店；但又有點(diǎn)像“物業(yè)管理”，又不完全是：我們管理的是一個(gè)一個(gè)的酒店，而不是某一幢大廈，那么就管理的力度而言我們比物業(yè)公司更強(qiáng)一點(diǎn)。集團(tuán)總部會(huì)派駐“總經(jīng)理”和“財(cái)務(wù)總監(jiān)”在酒店管理日常的營(yíng)運(yùn)。

　　由于這樣的關(guān)系，所以酒店里面的人除了總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)之外，基本上都是業(yè)主自己的雇員，而不屬于洲際的雇員?？梢愿苯拥卣f(shuō)，洲際集團(tuán)下面這些酒店跟集團(tuán)不是總公司與子公司的關(guān)系。洲際下面的公司擁有非常多的權(quán)力，每個(gè)酒店都有自己的行政、人事、IT、財(cái)務(wù)、營(yíng)運(yùn)團(tuán)隊(duì)，但這些工作人員都是各家酒店自己招聘的人才。有時(shí)集團(tuán)也會(huì)對(duì)某一些工作進(jìn)行協(xié)助，或者給他們推薦各方面的人才，但僅僅是推薦，最后的決定權(quán)和薪金福利等跟當(dāng)?shù)厍闆r有關(guān)，由業(yè)主來(lái)定。

　　李小山：與黃總正好相反，我對(duì)上海紡織IT部門目前的組織架構(gòu)不是非常滿意，也沒有能夠達(dá)到我的要求。從集團(tuán)層面看，關(guān)鍵原因是可調(diào)配的資源太少，不然我們可以做得更好。但由于集團(tuán)本身的組織架構(gòu)是一級(jí)一級(jí)的“法人制”，IT的力量都是在各個(gè)子公司。所以有時(shí)候想要步調(diào)一致就會(huì)覺得比較難，主要原因還是力量太過(guò)分散。

　　我們也想過(guò)“集中”起來(lái)會(huì)不會(huì)效率更高、成本更低，但還是存在一定的困難。雖然我們已經(jīng)在進(jìn)行這方面的嘗試，比如正在做的一個(gè)虛擬化的操作：按照區(qū)域?qū)准移髽I(yè)集中，把企業(yè)中的人力關(guān)系歸屬于集團(tuán)，這個(gè)操作起來(lái)有一定的難度，主要體現(xiàn)在單體的企業(yè)作為獨(dú)立法人有費(fèi)用的問(wèn)題，在目前的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，更多的是通過(guò)人的高效運(yùn)作來(lái)節(jié)約成本，當(dāng)原來(lái)分散的IT人員做集中時(shí)，勢(shì)必會(huì)保留一些人，這些人的開支會(huì)在某一個(gè)企業(yè)內(nèi)，但同時(shí)又服務(wù)于幾個(gè)企業(yè)，類似這樣的情況就比較難調(diào)和。

　　記者：請(qǐng)問(wèn)袁磊，合適的IT團(tuán)隊(duì)組織架構(gòu)一般情況下會(huì)呈現(xiàn)出哪些特質(zhì)？上面兩位CIO對(duì)IT團(tuán)隊(duì)的評(píng)價(jià)反映出了哪些問(wèn)題？

　　袁磊：IT團(tuán)隊(duì)組織架構(gòu)是不是合適可能要分三個(gè)層面來(lái)看：第一個(gè)層面，整個(gè)團(tuán)隊(duì)在進(jìn)行的包括后臺(tái)維護(hù)、系統(tǒng)開發(fā)等所有工作沒有給企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營(yíng)工作添亂；第二個(gè)層面，其他部門人員在實(shí)際使用的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)IT系統(tǒng)對(duì)他們的工作有很大提升，并且能夠借助系統(tǒng)獲得“附加值”；第三個(gè)層面，IT團(tuán)隊(duì)的服務(wù)從某種程度上說(shuō)是組織內(nèi)部不可或缺的一部分。

　　對(duì)于那些不合適的組織架構(gòu)，企業(yè)內(nèi)部大部分的其他部門都會(huì)認(rèn)為信息部門的工作是不到位的。這又有兩個(gè)層面，一是“不到位”，可能會(huì)表現(xiàn)到對(duì)業(yè)務(wù)需求的響應(yīng)不夠及時(shí)；二是“太超前”，可能表現(xiàn)出來(lái)的是，信息部門想做的而業(yè)務(wù)部門卻接受不了。

　　上面兩位CIO都來(lái)自集團(tuán)化的公司，集團(tuán)化公司的業(yè)務(wù)架構(gòu)、戰(zhàn)略、發(fā)展軌跡等等都是影響IT部門組織架構(gòu)的因素。集團(tuán)化公司在信息化管理方面，是集中還是分散，是總部統(tǒng)一管理還是在各分公司分散管理，這些都會(huì)影響信息部門的組織架構(gòu)。

　　假如說(shuō)是總部統(tǒng)一管理，那么一個(gè)集中的模式比較好，信息總部放在集團(tuán)總部里，統(tǒng)管所有的信息化基礎(chǔ)設(shè)施、系統(tǒng)；假如說(shuō)各分公司也有自己的軟硬件設(shè)施，這時(shí)可能需要采用分散性的方式。

　　當(dāng)然還會(huì)有第三種，也很常見，就是混合式，總部有一個(gè)信息總部，相應(yīng)的分支機(jī)構(gòu)也會(huì)有一個(gè)小的信息部門。這時(shí)主要取決于幾個(gè)因素，一個(gè)區(qū)域是分散的，可能對(duì)系統(tǒng)的要求是跨地域的，交流、協(xié)作得比較頻繁，這時(shí)就需要兩套班子分散開，但是管理的權(quán)限還是要放在總部來(lái)統(tǒng)一管理，下設(shè)的分支機(jī)構(gòu)信息部門更多的是從操作、執(zhí)行、維護(hù)這樣的角度去做。

　　洲際集團(tuán)采取的應(yīng)該是第三種集權(quán)與分權(quán)混合的方式，而上海紡織目前可能還處在“分權(quán)”的階段。

　　李小山：沒錯(cuò)。我們企業(yè)比較特殊，是集團(tuán)套著集團(tuán)，先有下屬集團(tuán)再有我們集團(tuán)總部。這兩年，我們也在下屬二級(jí)企業(yè)中嘗試將IT力量集中，但效果不是特別理想。上海紡織企業(yè)調(diào)整的動(dòng)態(tài)性非常強(qiáng)，這幾年下屬企業(yè)的數(shù)量、資產(chǎn)都在不斷變化，對(duì)于一些企業(yè)，我們也希望它的IT部門能夠走在前面，適應(yīng)未來(lái)的趨勢(shì)變化。

　　比如一個(gè)企業(yè)它需要兼并其他企業(yè)，那么原來(lái)的IT架構(gòu)可能不具備這個(gè)能力，從原來(lái)的單體到后來(lái)的多實(shí)體、分開核算的形式，IT組織是之前沒有考慮到的，所以架構(gòu)也需要調(diào)整到具備兼并其他企業(yè)的能力。

　　在嘗試中，我們將一家二級(jí)企業(yè)下的三級(jí)企業(yè)中全部IT人員都抽上來(lái)，該退休的退休，該辭退的辭退，進(jìn)行過(guò)一個(gè)大整合，但效果不好。不好的原因很多是跟企業(yè)本身情況有關(guān)系的，很多業(yè)務(wù)邊界很清晰，清晰到你要進(jìn)行業(yè)務(wù)再造都很難，單從成本的角度很難考核；另一方面，法人實(shí)體存在著利益博弈，一旦IT系統(tǒng)都收上來(lái)以后，數(shù)據(jù)就非常真實(shí)了。

　　經(jīng)過(guò)幾年下來(lái)，我的觀點(diǎn)是要穩(wěn)中求進(jìn)。在整個(gè)組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)架構(gòu)還沒有明確的情況下，IT團(tuán)隊(duì)暫時(shí)不動(dòng)。作為一個(gè)管理型的集團(tuán)，更多的時(shí)候需要在企業(yè)業(yè)務(wù)模式明晰后，再去考慮自己的組織架構(gòu)。

　　黃加雄：與上海紡織相比，洲際集團(tuán)則完全不一樣。我們發(fā)展最初就有了這樣一系列統(tǒng)一的系統(tǒng)，比如全球訂房系統(tǒng)、全球會(huì)員系統(tǒng)等，這些都是需要24小時(shí)不間斷運(yùn)行的，所以與位于國(guó)外的洲際集團(tuán)IT總部相比，本地IT團(tuán)隊(duì)的主要工作不在于核心系統(tǒng)的開發(fā)和維護(hù)上。像在亞太區(qū)，我們只需要負(fù)責(zé)內(nèi)部運(yùn)作的系統(tǒng)，比如電郵系統(tǒng)、人事系統(tǒng)，而沒有直接參與酒店?duì)I運(yùn)或直接面對(duì)客戶，所以我們的組織架構(gòu)與全球總部的組織架構(gòu)不同。

　　我認(rèn)為，IT團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)對(duì)一個(gè)企業(yè)是不是合適，完全要看企業(yè)本身的文化和運(yùn)作的模式。像洲際酒店，由于所運(yùn)作的個(gè)別酒店不屬于集團(tuán)的子公司，是獨(dú)立的法人，所以在運(yùn)作上相對(duì)來(lái)說(shuō)是很獨(dú)立的，只能在標(biāo)準(zhǔn)和審核方面做要求，但日常營(yíng)運(yùn)還是由當(dāng)?shù)氐娜藛T來(lái)完成。

　　而如果是一個(gè)完全百分百地隸屬于總部的子公司，所有人員的配備都是需要由總部來(lái)指派的，這樣，管理的力度和方式就不會(huì)很一樣。是不是合身，首先是要考量它跟企業(yè)業(yè)務(wù)的商業(yè)模式是不是吻合；第二是選擇集中還是分散，首先要在成本和效率上找到平衡點(diǎn)。

　　其實(shí)，IT部門也好，其他部門也好，組織結(jié)構(gòu)首先要取決于企業(yè)本身的組織模式，管理力度、方式，負(fù)責(zé)人的范圍也不一樣。

　　記者：各位好像都比較贊成IT組織架構(gòu)的選擇,在一定程度上要與企業(yè)本身的組織架構(gòu)相關(guān)聯(lián)。那么，如果想讓IT組織架構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展相契合，我們又該怎么做呢？

　　企業(yè)的特點(diǎn)。像我們上海紡織，下面企業(yè)的類型很多，尤以制造、貿(mào)易并重，以后肯定要走集中、分散結(jié)合的道路。單集中的話可能對(duì)市場(chǎng)的響應(yīng)速度有影響；單分散的話，可能對(duì)整個(gè)集團(tuán)的價(jià)值體現(xiàn)有影響。

　　就我所了解的紡織行業(yè)來(lái)說(shuō)，可能要分成這么幾個(gè)方面來(lái)看：第一，高端的，想做研發(fā)、款式設(shè)計(jì)、時(shí)尚運(yùn)作、品牌的這些企業(yè)，他們的IT需求相比成衣制造、代工、紗布化纖的需求不一樣，當(dāng)然組織架構(gòu)也不一樣。如何體現(xiàn)優(yōu)勢(shì)，可能并不是單純的“集權(quán)”或“分權(quán)”那么簡(jiǎn)單。

　　像美特斯邦威，就很難去定義它到底是一個(gè)什么企業(yè)，是做成衣、零售的企業(yè)，還是做品牌、做客戶的企業(yè)。我覺得并不能把它簡(jiǎn)單地看成是做零售的企業(yè)，它本身的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)很強(qiáng)，制造都是外包的，銷售和通貨權(quán)是自己在掌控。它的IT可以做集中，但如果單看制造，就是其“體外”的部分，又是分散的。這種情況對(duì)于我們來(lái)說(shuō)又是不適用的，美特斯邦威可以不考慮“體外”的IT需求，但我們需要考慮。所以我們的IT組織架構(gòu)必定是集權(quán)與分權(quán)結(jié)合的。

　　黃加雄：我個(gè)人認(rèn)為洲際集團(tuán)目前的IT團(tuán)隊(duì)架構(gòu)就是與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相契合的。其實(shí)不僅僅是IT，這個(gè)行業(yè)的組織架構(gòu)也是這樣的：人事、財(cái)務(wù)、前臺(tái)管理等都是獨(dú)立運(yùn)作的，這也是酒店本身的一個(gè)獨(dú)立操作，所有日常營(yíng)運(yùn)中的東西都是酒店自己來(lái)決定，也是他們的責(zé)任；而集團(tuán)能做的只是給他們提供一個(gè)規(guī)范，在他們做事情的時(shí)候能夠有規(guī)范可依，包括審核、技術(shù)支持等。

　　剛剛說(shuō)過(guò)，我們跟麥當(dāng)勞的模式很像：有一套標(biāo)準(zhǔn)的流程，總部會(huì)有人去審核到底這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是不是達(dá)到了。除了盈利之外，集團(tuán)層面做所有的事情只有一個(gè)中心：如何維護(hù)這個(gè)品牌的價(jià)值。

　　袁磊：要與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相契合，這中間隱含著這樣一個(gè)問(wèn)題：企業(yè)對(duì)信息部門的定位。如果是定位為支撐業(yè)務(wù)，那么可以從職能管理的角度來(lái)考慮組織架構(gòu)，可能只是為了完成某一項(xiàng)工作來(lái)做；第二種是“驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)”，就不單單只是一個(gè)支撐者，可能還會(huì)做一些對(duì)內(nèi)外部信息的分析，給企業(yè)高層決策提供有價(jià)值的支持；第三是完全基于對(duì)外部信息的獲得，來(lái)考慮整個(gè)企業(yè)的發(fā)展方向。

　　不一樣的部門定位，組織架構(gòu)的選擇也是不一樣的，同時(shí)現(xiàn)有人員的素質(zhì)和構(gòu)成也對(duì)組織架構(gòu)的效能產(chǎn)生影響。CIO或者信息總監(jiān)必須首先考慮現(xiàn)有人員的素質(zhì)、經(jīng)驗(yàn)、能力，再來(lái)探討部門的崗位、工作的設(shè)置和分配。

　　記者：剛剛袁磊提到了人員的問(wèn)題。我們都知道，不論架構(gòu)怎么選擇，人都是成敗的關(guān)鍵因素之一。那么請(qǐng)問(wèn)三位，對(duì)于“人”、“人才”，我們又該如何設(shè)定架構(gòu)來(lái)發(fā)揮人的最大效能呢？

　　黃加雄：2004年我來(lái)到洲際集團(tuán)信息部門的時(shí)候，集團(tuán)還處于分散管理的階段，每個(gè)酒店都有自己的軟硬件，而且有的投入非常大。之后幾年的“大集中”，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、調(diào)整結(jié)構(gòu)，過(guò)程非常辛苦，但效果還是不錯(cuò)的。

　　我們從最高層面，也就是大中國(guó)區(qū)信息部門需要承擔(dān)的責(zé)任來(lái)梳理，將人員按照業(yè)務(wù)的不同來(lái)劃分，有負(fù)責(zé)內(nèi)部系統(tǒng)運(yùn)維的，有負(fù)責(zé)支持加盟酒店系統(tǒng)運(yùn)維的，有負(fù)責(zé)與全球總部系統(tǒng)對(duì)接的核心系統(tǒng)的運(yùn)維的，有負(fù)責(zé)加盟酒店開業(yè)的??這樣的條、塊劃分將人力資源按照各自的優(yōu)勢(shì)去承擔(dān)責(zé)任，就目前來(lái)看，效率還是比較高的。

　　李小山：目前整個(gè)集團(tuán)從事IT工作的不到200人，還有很多生產(chǎn)企業(yè)是沒有專門的IT人員的，即使有也是“半個(gè)人”的狀態(tài)。這個(gè)數(shù)字與我們?cè)O(shè)想的多少有點(diǎn)差異，我們?cè)O(shè)想的70人左右的IT團(tuán)隊(duì)規(guī)模是比較理想的，部分人是集團(tuán)的，部分是下面單個(gè)企業(yè)的。我們是這么設(shè)計(jì)將來(lái)集團(tuán)框架的，主要分成三個(gè)事業(yè)部，有一個(gè)主要的是做制造業(yè)的，全部集中，分塊去做，每一個(gè)實(shí)體里配備一個(gè)現(xiàn)場(chǎng)人員，其他人員都在板塊類、虛擬集團(tuán)里；貿(mào)易類需要全部集中，貿(mào)易變化不大、個(gè)性很強(qiáng)，所以做起來(lái)以后也比較固定；還有一個(gè)就是集團(tuán)總部?jī)?nèi)部管理系統(tǒng)。

　　現(xiàn)如今基本上崗位都是按照職能來(lái)劃分的。但這中間有一個(gè)問(wèn)題是每個(gè)人都在承擔(dān)很多事情，這些事情之外如果不去關(guān)注，那么會(huì)帶來(lái)一個(gè)潛在的風(fēng)險(xiǎn)：這個(gè)人一旦不在，那么運(yùn)營(yíng)當(dāng)中系統(tǒng)出現(xiàn)問(wèn)題，就很難有人能夠跟進(jìn)。

　　目前傳統(tǒng)的制造業(yè)內(nèi)，個(gè)人職業(yè)和發(fā)展的重視程度要被集團(tuán)提到一定高度。IT作為管理、變革的工具，團(tuán)隊(duì)中職業(yè)、事業(yè)的發(fā)展要受到一定的重視。我們都知道人員的流動(dòng)非常快，像我們這種以應(yīng)用為主的企業(yè)中，比較資深的IT工作人員需要培養(yǎng)忠誠(chéng)度。第二，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的協(xié)作以及團(tuán)隊(duì)之間的協(xié)作要并重。這些也是需要在你的IT團(tuán)隊(duì)組織架構(gòu)中給予考慮的。你不能片面要求學(xué)院派、技術(shù)派、高學(xué)歷，你必須要有外向型的，也要有內(nèi)向型的；要有能解決技術(shù)問(wèn)題的，也要有能夠去與人溝通的，強(qiáng)調(diào)人員的多樣性。

　　袁磊：一個(gè)信息部門可能不單單要考慮技術(shù)方面的問(wèn)題，還要考慮管理方面的問(wèn)題，可以從兩個(gè)方面來(lái)構(gòu)成一個(gè)人力資源發(fā)展的矩陣。有的人從技術(shù)方面走比較好，有的人適合向管理方面發(fā)展，發(fā)揮他的管理、協(xié)調(diào)能力。所以說(shuō)，對(duì)人員的考慮，無(wú)論是現(xiàn)有人員還是未來(lái)人員，要從這個(gè)矩陣來(lái)考慮信息部門到底需要什么樣的人員。

　　就像李總剛剛說(shuō)的，一個(gè)信息部門不能單純的都是技術(shù)人員，也不可能都是項(xiàng)目經(jīng)理級(jí)別的管理人員，肯定是二者的結(jié)合。但是往往二者結(jié)合的人員又不多，這就需要你組織一個(gè)合適的團(tuán)隊(duì)，既要有技術(shù)方面的人員，也要有管理人員；而這又要根據(jù)你信息化發(fā)展階段來(lái)判定，你是更需要技術(shù)人才還是管理人才，這些問(wèn)題可以從人的角度來(lái)考慮。

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