在溫州第三人民醫院（一下簡稱“溫州三醫”），HIS系統系統呈現出一步一步水到渠成的態勢，但實施專業性很強的臨床信息系統給溫州三醫計算機中心主任何耀平帶來不小的煩惱。

　　信息主管需綜合知識

　　在溫州三醫，信息中心和大多數其他醫院的信息部門一樣，沒有垂直規劃，所以信息中心必須獨立規劃醫院所需的信息系統，而醫院信息系統涉及到多科室，系統的選型、規劃也要由信息中心跟臨床科室以及主管領導組隊一起進行。

　　擔任信息主管幾年來，何耀平認為，醫院的信息主管應該學點醫學知識。像溫州三醫這種典型的中型醫院，現在大都處于從HIS系統到臨床系統的轉移過程中，工作重點的轉型也要求信息主管必須提升醫學專業知識的意識，從上電子病歷系統開始，何耀平也特意花了一些時間去了解了一些病歷數據方面的臨床專業知識。

　　臨床的電子病歷系統不僅僅是一個簡單的病歷，它涉及到系統的操作應用性、病歷的數據結構以及對病程的描述等等。病歷中的性別、年齡等基本數據屬于結構化的，對病程描述會涉及到很多專業術語，這屬于非結構化數據。認識以及分析這些不同格式的數據，是信息中心的第一個工作。

　　“不但要跟醫生做溝通，我也要抽一點時間，甚至上手實際操作一下。”何耀平說。在一個樣板病區進行試點應用時，何耀平對典型病歷進行了實際操作。他發現，臨床病歷診斷現在在國內還沒有制定統一標準，各個醫院都在摸索，因此各個醫院的規范大都由自己制定，每個醫院之間也不盡相同，甚至各個科室之間由于專業的不同也各有各的特性。這也對信息系統提出了更高的要求，它必須能夠包容各科室的專業個性，既具有共性，也要包容各自的特性。

　　醫院信息系統也要強調項目管理

　　醫院信息系統的個性化要求給溫州三醫的系統實施也帶來了一番痛苦。由于是創業公司HIS系統的第一個正式用戶，溫州三醫與創業公司的磨合歷經周折。由于缺乏最初的規劃，加之新需求不斷出現、有限時間有限的預算內如何把系統實施好、如何令醫院上下全部滿意……最初的激情過后，實施過程中，每一個細節都會帶來新的折磨，創業公司的技術人員有段時間甚至不敢來溫州三醫。

　　時間進入2005年，溫州三醫的系統運行幾年之后，出現了原來沒有的需求，比如藥品管理，在發藥環節，舊的系統將一瓶藥分裝后取平均值就可以了。但隨著醫藥行業管理漸漸加強，藥品不再像以前隨意大劑量出售和購買，一些藥品要根據藥方定量開藥，因此出現了病人需要拿十顆藥，其中兩顆八角錢，還有四顆八角二分的情況。這樣的開藥方式再按照以前舊的計價方式勢必出錯，這要求系統必須取精確值，每一分每一厘都要記錄下來，并體現在財務報表中。

　　針對這些大量新的需求，溫州三醫進行了流程改造，把整個業務系統全部推倒重來，采用了新版本的軟件，解決了很多核心問題，把算法調到最合理最精細。

　　前后幾次系統實施，使何耀平總結出一個問題：有效的協商、溝通是解決問題的唯一方法。信息中心請軟件廠商、臨床的科室都坐在一起，針對臨床對信息系統提出的需求，來溝通系統軟件能否滿足，如果無法滿足，是否能通過變通來解決問題？

　　“在實施過程中，項目管理對信息主管來說非常重要。”何耀平說。而理念和溝通是項目管理中最重要的東西。作為醫院的信息主管，何耀平面對的是多行業的溝通——與技術、與上級主管領導、與臨床科室、與軟件廠商。在多方溝通后，信息主管必須在有限的時間和有限的預算內做很多事情，將項目順利進行下去。

　　經歷這一番折磨，何耀平總結道，“還是要慢工出細活兒，第一步還是做好長遠規劃，先把思路理好再上其他的系統，細節上再通過溝通把矛盾都化解掉。”       而對于如何溝通，何耀平認為應該站在對方的立場上看問題——既考慮使用者的角度，有時也要站在乙方的立場上看問題。2005年的升級流程改造，半年內需要把包括服務器在內的硬件全部換掉，把所有的系統全部理一遍，壓力之大使得事情幾乎面臨失控，就連需求說明書都打印出來厚厚的一大本。

　　當二十幾個電話同時打到信息中心要求迅速解決問題的時候，肩扛巨大壓力的何耀平深深體會到項目管理的重要性。

　　“項目管理就是一把劍，它很鋒利，但用得好不好全在于你自己，這需要信息主管的積累、溝通技巧等各方面的綜合素質做積淀。”

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