趙峰習慣性地穿著一套筆挺的西服在公司里晃來晃去，胖乎乎的臉上掛著招牌式的微笑，碰到誰都笑呵呵地打招呼。他所工作的廣州迪彩（實業）集團有限公司是一家工作氛圍輕松的企業，員工大多穿著各種休閑服上班，趙峰的一身西裝讓他在人群中很顯眼。“我平時上班一般都穿西裝，這樣看起來成熟穩重一些。”這是他從24歲開始養成的穿著習慣，那一年他被提升為迪彩信息管理部經理，手下管理的兩名員工都是30多歲，他要帶著這些比自己資深很多的員工從無到有地構建一套業務管理系統，支持迪彩在銷售渠道上的重大轉型，而這成為迪彩后面連續五年快速增長的基石。

　　2009年1月，趙峰的名字出現在中國優秀CIO評選的獲獎名單中，那時他29歲，是歷屆評選中最年輕的獲獎者，也是該榜單上出現的第一位80后CIO。當老一輩的CIO開始在各種場合討論如何去管理越來越多個性張揚的80后員工時，這名80后的佼佼者已經開始走上CIO的崗位跟老前輩們同臺競技。和前輩們相比，在職場管理層中嶄露頭角的80后無論是成長軌跡還是管理風格，都有著鮮明的特征。

 

趙峰認為，通過信息化項目幫肋企業抓住增長點才是自己的價值

　　趙峰并非80后CIO的唯一個案，與他同歲的天津榮程鋼鐵集團信息部部長李旺，目前也在以自己的方式為這家年產值460億元的民營鋼鐵集團搭建一個更高效的管理平臺。

　　管理的挑戰

　　廈門建發集團有限公司信息化應用管理部總經理許明曾在本刊撰文講述如何管理80后員工，他認為80后員工的普遍特性是崇尚自由平等、敢于挑戰、沒有等級觀念，但合作性較差，心理承受能力較弱，因此管理80后員工應該言傳身教、善加引導，幫助他們正確理解企業文化與價值觀。而這種因勢利導的管理方式，如今正被80后的趙峰用于管理公司里60后、70后的同事。“年輕經理去領導年齡大的員工有很多東西需要去把握，很大程度取決于一個人的胸襟，不擺管理者的架子，承認他比你強，持續地調動他的積極性來驅動他。”

　　對于部門里的員工，趙峰不論年齡大小都用其所長，不斷肯定員工的成績，而對于整個公司的信息化推廣，他則通過不斷的宣傳造勢來引導。趙峰采取線上和線下兩種方式來營造信息化的氛圍。在信息化工作剛開始的2006年到2007年，趙峰在公司里組織了近10場的高管級研討會，組織各個部門及公司的高管一起研討業務問題，確定信息系統的規劃和定位，并通過這種手段來培養老板和業務部門的主管，以拉動他們共同造勢。他還利用了公司內部BBS等網絡社區渠道，將全公司的注意力都導向信息化推廣。

　　趙峰認為，民營企業的信息化是一把手工程，他首先做的就是培訓和獎勵領導，“對于領導來說，獎金獎勵是次要的，關鍵是要表揚，只要我的表揚是真誠的，他就會受用。”他認為這是自己作為80后沒有等級觀念的一種表現。

　　“通過這些研討會后，業務部門的主管意識到在這個管理變革的項目中他們應該怎么做。而我也提升了自己的權威性，潛移默化地灌輸給業務部門一種意識，這場管理變革不是業務部門說了就算，還要IT也同意才算數。這種環境的營造是很難的。”趙峰說。

　　大規模的造勢再配合大規模的培訓，幫助迪彩解決了電腦掃盲這個信息化推廣初期最大的障礙。隨后，趙峰借勢完成了最早的業務管理系統在迪彩的推廣，為后來幾年迪彩每年30%的飛速增長打下了管理基礎。

　　2008年，在經濟不景氣的情況下，迪彩通過渠道變革、精細化營銷、品牌建設等策略獲得了60%的超常規增長速度。“我們認為現有的系統還不足以支持未來對精細管理的要求，所以我還在持續造勢運作這個事情，以支持后面某個時間會出現有大的系統重構。”

　　同樣是80后，26歲就開始主管信息部門的李旺卻是榮程鋼鐵信息部最年長的員工。 李旺說，他的精力旺盛，有時候夜里3點睡不著，爬起來上網。他構建了一個由應屆畢業生組成的年輕團隊來承擔榮鋼上線集團化管理軟件的大工程，因為這些員工跟他一樣肯干、努力、踏實。“我喜歡用應屆畢業生，而且只挑兩種人，學習最好和學習最差的，根據他們的特點分配不同的工作。”如今李旺手下一名得力的實施經理就是這樣被挑出來的。他在上大學時沉迷于各種各樣的玩樂，大學畢業的成績剛夠拿畢業證。但對于同樣從學校出來不久的李旺來說，他已經從這些情況中對這名員工有了基本的判斷，“他學習不好只是因為想法太多，什么都想玩，但他又是一個學習能力很強的人，他做了一些功課讓自己可以畢業。這樣的人適合做開創性的工作。”后來他大膽委派這名員工單獨去唐山的一家分廠做系統實施，這名初出茅廬的實施經理果真不負眾望，一個人就主導完成了這項系統實施工程。另外還有一名畢業成績很好的員工，李旺讓他去做維修維護的工作，“因為他是一個目標性很強的人，只要給他一個工作目標，他就能很好地完成。”

　　作為80 后，李旺有自己獨有的用人之道

　　抓住機會

　　和出生于上世紀80年代的年輕人一樣，李旺和趙峰都認為自己的目標性很強。與前兩輩的管理者不同，成長于互聯網環境下的80后視野更為開闊，有強烈的自我意識，他們大多從在學校起就樹立了自己的人生目標。這使他們比前輩們少走了很多彎路，得以迅速完成由職場新手到部門管理者的轉型。

　　李旺希望成為泡泡網的總裁李想這樣的人，最終通過創業來實現自我增值。為了達成這樣的職業目標，他在剛畢業時就拒絕了導師提供的去福利好工作穩定的事業單位工作的機會，進入了榮程鋼鐵。榮程鋼鐵是名列中國500強的大型民營企業，采取能者上、庸者下的靈活用人機制，李旺認為在這里將獲得更多的學習機會。半年后，鍛煉機會如期而至，只是“大得有點嚇人”。

　　當時榮程鋼鐵已經開始大規模發展，從一個單體公司發展成為擁有13個獨立法人分公司的企業集團，涉及到外貿、采購、生產、經營等多個領域，以前應用的單機版管理軟件開始力不從心。老板希望應用一套全新的系統來滿足榮鋼的集團化管理需求，這個任務交給了當時信息部學歷最高的碩士研究生李旺。那是2007年，李旺27歲，工作剛兩年，雖然做過信息化工作也使用過不少管理軟件，但對于集團化的管理平臺建設以及因此而帶來的管理變革仍是一片空白。

　　李旺如此形容當初自已帶領的這個信息化團隊：這是一幫平均年齡為25歲的年輕人，他們大多剛畢業，精力充沛、具有初生牛犢不怕虎的精神。盡管當時對公司的業務細節一無所知，但李旺帶領這幫年輕人深入車間和業務部門一個一個地了解和梳理業務需求。經過半年的考察和梳理，李旺認為，榮鋼需要的是基于集團管理模式的軟件平臺，以集團業務為目標，圍繞業務管理做流程優化。2007年8月，經過多方選型，李旺選定國內一家廠商的一體化集成管理平臺，計劃用三年時間分三期投入1000萬元，建立支持多種集團管控模式、全面預算管理、資金集中管理等集團管理平臺。截止到目前，榮鋼已經成功實施了一期工程，主要針對供應鏈的管理。二期工程側重在ERP，三期將集中在BI系統、企業決策等方面。

　　趙峰同樣也是一個目標明確的人。“我在參加工作之前，就已經明確了自己的目標，雖然學的是技術，但我盡量爭取在五年之內完成向管理的轉型。我有了目標就會向這個方向努力提升自己。”這種明確的目標使趙峰在工作時采取一種負責任的態度，并勤于思考。他在做業務管理系統時，就已經在想，當技術的驅動已經不足以使這個系統對業務發揮更大的作用，那怎樣才能為業務創造更大的價值。

　　“我不會去簡單地考慮一個系統的價值在哪里，而是考慮這個企業每年的增長點在哪里，能幫助企業抓住這個增長點才是我的價值。”趙峰認為，這種對自我價值的不斷思考，是他與其他比他年長的管理者在事業起步階段的主要區別。“他們在起步的時候會講究服從，因為前幾代人受的教育就是這樣，要服從上級，你的價值由上級來界定。而我希望拋開CIO這個崗位名稱，從更高更廣的角度來尋找自己和我們這個部門的價值。”在做完最初的業務管理系統后，趙峰嘗試著從比技術更高的管理層面提出一些項目方案來解決企業管理問題，這使得他比本部門另外兩個30多歲的同事更早獲得提拔，擔任信息管理部部長的職位。

　　隨后，趙峰便將之前自己一直在做的開發工作外包出去，開始專注于自己和信息管理部的角色轉型。“從那以后我就一直懶懶散散的，天天到業務部門串門聊天，做些外向型的工作。”他在這些串門聊天的過程，逐步摸清了各個業務部門的運作方式，為后來上線ERP，進行企業管理流程變革打下了基礎。

　　現在趙峰開始研究網絡營銷，配合迪彩正在進行的品牌建設計劃，探討通過網絡進行服務和營銷的可能性。這是他為自己挖掘的又一個新價值點。

　　成長軌跡

　　分析自己迅速成長的經歷，趙峰和李旺都認為，自己的成長首先是歸功于沒有像大多數同學們一樣去大型國企和外企，而是在民營企業里得到了鍛煉。

　　無論是國企還是外企，都有一套成熟的晉升機制，職業經理人的提升通常要按部就班。而民營企業因為處于高速發展時期，管理也相應地在經歷由混亂混沌向著精細化管理轉型的變革期，沒有那么多條條框框的限制，對有作為的年輕人提供了自由發揮的空間。

　　除了趕上中國民營企業進行管理變革的好時機外，趙峰和李旺也覺得，不拘一格用人才的老板是成就自己的重要原因。

　　李旺的直接領導、榮程鋼鐵的總經理張榮華是個有激情敢于變革的人。榮程發展信息化項目的提議就是張榮華首先提出的。當時榮程鋼鐵的大部分管理人員都是從一線干起來的老員工，實干技術扎實但文化水平卻不高，信息部部長李旺當時是中層管理人員當中唯一的碩士研究生，也是信息中心學歷最高年紀最大的員工，“信息中心能拿出來的也只有我了，這有點趕鴨子上架。”

　　整個集團化管理的變革所帶來的業務流程重組涉及到企業中的各個部門，當時這些部門的主管雖然與李旺同級，卻大多是他的叔叔輩。“我在整個項目過程中明確了，管理變革的思路都由業務部門提出，我們信息部只是做輔助工作。”李旺說，但盡管如此，在項目推廣初期，還是出現了財務部門集體辭職以反對變革項目的事件。“在管理流程上，業務部門有自己的想法，有時是與系統相違背的，必須有很高的溝通技巧去解決，不斷地去談判，但一旦陷入膠著狀態，就只好交由老板裁決。民營企業的信息化就是個一把手工程。”李旺說。在總經理張榮華的溝通下，沒有執行不下去的任務。同時張榮華不拘一格用人才的管理理念，也是李旺得以迅速成長并在這樣一個產值460億元規模的大企業中擔任CIO的重要環境因素。

　　對于趙峰來說，重視信息化建設的老板也同樣成為他事業發展的關鍵。2002年，趙峰大學畢業后加入迪彩公司，成為迪彩銷售公司電腦室的第一名員工。當時迪彩已進入高速增長期，對于門店銷量管理、銷售人員工資、出行等費用的報賬和分析等的管理需求首先被提上日程。趙峰的老板胡明燁提出上線業務管理系統來改進渠道管理，并將這個任務大膽交由初出茅廬的趙峰負責。隨著企業管理需求的不斷提升，對于信息化應用的需求逐步深化，趙峰也由開始的電腦室唯一一名員工，開始逐步擴充團隊，隨著電腦室提升為信息管理部，他也完成了由一名技術人員向部門主管的職業轉型。做老師出身的胡明燁很喜歡跟年輕人打成一片，“我并沒有特別去想80后怎樣，我愿意給年輕人機會。”胡明燁說。最近，胡明燁剛說服董事會投資去重構一個可以適應迪彩未來20年發展的統一信息平臺，這將成為趙峰和迪彩新的挑戰和發展機遇。

　　在趙峰和李旺的成功經驗中，他們都強調了做人的重要性，這與他們所處的民營企業在管理上具有較濃人情味的特性分不開。民營企業不像外企那樣強調標準化的流程，更多由老板來充當意見領袖，只要老板認為可行，信息化項目就容易推廣下去。而李旺和趙峰都認為，只要在公司里積累了很好的人緣，獲得了大家的信任，那么大家就會依靠一種思維慣性，對他的工作給予信任和支持。

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