國家新醫改方案提出，公立醫院資源過剩地區要進行醫療資源重組。醫院重組后，信息系統如何進行融合是醫院決策者面臨的新課題。北京豐臺區醫院與北京鐵路分局中心醫院自2005年初重組為北京豐臺醫院后，于2009年年初成功實現兩個信息系統的融合。

　　為了探尋醫院信息系統融合的成功經驗，記者于近日采訪了北京豐臺醫院信息中心主任劉洪寶。

　　醫院信息化的三個階段和四大問題

　　劉紅寶認為，醫院信息化的歷程大致可以劃分為三個階段：

　　第一個階段，主要是實現病人費用自動化管理，通過“三算一管”最終實現實現“三清兩收”。 “三算一管”是醫院信息系統的病人結算、醫保清算、內部核算和藥品管理等基本功能。“三清”是指“日清”、“類別清”和“科室清”。 “兩收”是指應該得收入多少和實際的收入有多少。

　　第二個階段，不但是費用管理問題，而且在病人的診斷、治療和化驗等環節的電子化，通過醫生工作站等信息化手段，方便醫護人員，實現以病人為中心的目的。

　　第三個階段，實現醫療、教學、科研、預防等“四位一體”的信息系統平臺，這是醫院信息化的更高級的階段。

　　北京豐臺區醫院（北院）與北京鐵路分局中心醫院（南院）同處于北京市豐臺區豐臺鎮，相距4.5km。間有四環路相隔。兩者均是二級甲等綜合性醫院。兩個醫院的系統都處于信息系統發展的第一階段，都是面對二級醫院的、以病人費用管理為中心的系統。均實現了“三算一管”（病人結算、醫保清算、內部核算、藥品管理）的基本功能。兩家醫院現有的兩個信息系統都存在著許多問題，主要表現在以下幾個方面：

　　一是投入不足，缺少長期發展規劃。

　　二是計算機網絡是在不斷的應急性修補下逐步擴大的。設備不統一，相互之間不兼容。隨機布線現象嚴重。

　　三是網絡覆蓋面不足，凡是不接觸病人費用的科室，尤其是職能管理科室，幾乎都沒有使用計算機。

　　四是沒有統一的網絡安全措施，沒有防火墻，沒有防毒系統，沒有網絡管理系統，也沒有容災和應急預案。這些問題已經引起醫院決策層的重視。

　　成功融合的三個步驟

　　兩家醫院的兩個系統的研發思路不同，在架構上、數據庫選型上、開發工具選用上完全不同。與此相適應的業務流程和管理模式也顯著不同。信息系統的差異成為醫院統一管理的障礙。同時運行維護兩個信息系統的成本較高，持續發展也受到了很大的制約。

　　醫院重組初期，豐臺醫院的醫院決策層提出以信息系統融合為切入點，推動醫院整合與發展。并提出了分步走、軟著陸的實施方案：

　　第一步先保證各自的系統穩定運行，然后溝通底層的各種數據字典和頂層的運行后產生的匯總數據，做好科室成本核算和衛生統計工作。簡稱為“穩定中間、溝通兩頭”。

　　第二步要使南北兩院運行相同的信息系統，要停用南院原來的信息系統，將北院的信息系統移植到南院。

　　第三步要統籌規劃，合二為一，南北兩院使用同一個服務器，運行同一套程序。在此基礎上謀求進一步發展。

　　解決系統異構問題的三個環節

　　劉洪寶說，醫院重組半年后，信息系統的差異引發的矛盾逐漸加劇。突出表現在以下兩個方面。

　　一是南院沒有LIS和門診電子處方系統，醫生在北院工作時，使用計算機開處方和各種檢查單、化驗單；但在南院工作時必須改為手工操作。

　　二是南北兩院各自承擔的一些特殊人群的就醫，管理方式不一致，南院的鐵路家屬管理程序，不能移植到北院使用；北院的公費醫療程序，也無法移植到南院使用。這項工程包含網絡拓展、軟件平移、人員培訓、流程改造等四項基礎工作，基礎工作完成后，還要擇機進行切換。

　　劉洪寶認為，換用一套新的信息系統，比新上一套信息系統的難度要大很多。在新舊系統切換期間，醫療工作是不能中斷的。為此，在推動兩家醫院的IT系統融合的過程中必須抓好以下3個環節：

　　一是抓好人員培訓。醫院信息系統運行數年以后，操作人員形成了慣性思維方式和操作方式，嚴重地阻礙了對新系統的理解和掌握。為此，豐臺醫院在正式切換前建立了模擬環境，使用這個環境培訓操作人員，并柔和兩個系統之間的差異。還制定了嚴格的培訓計劃和達標標準，要求人人過關。

　　二是從程序上進行改進，盡量兼容以往形成的操作習慣，或作出某些調整，使操作人員容易理解，利于舉一反三。新系統切換成功的關鍵在門診。門診子系統中的關鍵在于醫生能否快速、準確地錄入處方中的藥品、檢查、檢驗項目及其捆綁的各種衛生材料。為此，在新系統中增加冗余，將原有的檢索方式也增加到新系統內。同時還提供了電子版、紙質版的新舊檢索方式對照字典。

　　三是處理好新舊數據的繼承。信息系統運行后，醫院的藥品、部分耗材已經實行了實庫存管理。新系統如果不使用實庫存管理，容易出現漏洞，如果使用實庫存管理，則必須在舊系統停用后、新系統啟用前的短暫時間內，將各個品種的實際庫存遷移到新系統內。另外，在數據遷移到方式上也頗難決策：門診數據可以采用截斷式，即以某個時點為界，切換前的數據保留在舊系統內，此后的數據進入新系統。舊系統仍保留，作為歷史數據查詢和處理未盡事務。而住院病人的數據就不能采用截斷式。經過在模擬環境中的反復測試，我們最終選擇了自然了結方式。即以某個時點為界，新入院病人進入新系統，舊病人繼續在舊系統內處理各種事務，等待這些病人自然出院。非醫保病人則可從舊系統中了結后，重新入新系統。

　　經過6個多月的準備，豐臺醫院于2007年3月停用了南院原來的信息系統，啟用了與北院相同的新系統。由此南北兩院都使用了北京同方衛康公司開發的信息系統，達到了管理方式、操作模式的統一。這兩個系統雖然運行在兩個獨立的局域網內，但由于底層數據結構形同，兩者更容易溝通。這為后續的融合和發展奠定了基礎。

　　系統整合的關鍵是整體規劃

　　隨著新醫改政策的實施，醫療資源密集或過剩地區，會出現資源重組。這種重組可能是政府行為，也可能是企業集團行為。而對醫院信息系統進行重組改造甚至融合，是醫院重組的重要內容，應該納入醫院重組的整體規劃內。劉洪寶認為，如果忽略了信息系統的整合，宏偉的重組計劃可能會毀于細節。

　　在我國，醫院信息系統建設仍然處于初級階段，現在融合面臨的困難比今后融合要少得多。如果不可能融合為一個系統，應盡早做出信息系統發展的整體規劃，統一標準，統一規范，使信息系統之間能夠進行數據交換。要特別重視基礎數據字典的建設，在一個醫療體內，盡可能使用相同的醫療政策。

　　劉洪寶說，還要重視決策數據的整理和挖掘。即使醫院的業務系統不能整合，也應該盡快建立統一的醫院管理平臺，否則，職能管理科室很容易將管理行為縮小到自己能看得到的范圍內。由此削減了醫院重組意義。信息系統重組或融合需要一定投入，與其修修補補，不如立足于可持續發展的基礎上，早做整體發展規劃，分期實施。

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