航空業(yè)CIO之痛

　　有時(shí)候，我們很難判斷一種企業(yè)模型已經(jīng)產(chǎn)生問(wèn)題，忽然出現(xiàn)的意外往往讓你大吃一驚。例如：在2007年，Air Bus公司開(kāi)始制造史上空前的最大型載客飛機(jī)（有4個(gè)噴射引擎，471個(gè)座位）；Airfinance這本購(gòu)買(mǎi)指南指出，航空業(yè)界對(duì)燃油效率的需求，凸顯了飛機(jī)“重新回到1930年代渦輪螺旋槳 (Turboprop)的趨勢(shì)”。

　　這樣的現(xiàn)象一直不斷地出現(xiàn)。在10年前，每桶石油的價(jià)格大概是16塊美金，這樣的價(jià)格可以讓航空公司獲得不錯(cuò)的利潤(rùn)。美國(guó)各航空公司在1999年的獲利加起來(lái)大約是53億美金，該年也是這個(gè)行業(yè)有史以來(lái)最成功的一年。來(lái)年的凈利則掉了一半，大概只剩25億美金。接著就是“9-11”的恐怖攻擊事件，短短3天的時(shí)間，就將航空業(yè)打成一片廢墟，至少有好幾個(gè)月旅客嚇得不敢搭飛機(jī)。然后就從網(wǎng)絡(luò).com泡沫化開(kāi)始后，航空業(yè)出現(xiàn)接連5年的虧損。接下來(lái)石油價(jià)格飆升到歷史新高，將航空公司所剩無(wú)幾的獲利希望徹底消滅。航空業(yè)在2006~2007年雖有一些獲利，但是緊接而來(lái)卻遇到經(jīng)濟(jì)大蕭條，全世界許多國(guó)家的工業(yè)也都愁云慘霧。整個(gè)航空業(yè)在2008年結(jié)束時(shí)，可能會(huì)虧損達(dá)到美金100億，這個(gè)數(shù)字是他們10年前賺的兩倍。

　　一家位于倫敦的顧問(wèn)公司Trans World Consulting管理經(jīng)理Cater Stewart說(shuō)：“對(duì)此一悲劇，你只能搖頭嘆氣。”他表示，在歷經(jīng)9年的發(fā)展之后，許多大型的航空公司開(kāi)始合并，2001年美國(guó)聯(lián)邦銀行甚至提供150億美金的援助，這些航空公司的情況應(yīng)該可以說(shuō)還不錯(cuò)。但是有太多的飛機(jī)飛往不同的地方，造成飛行燃油的價(jià)格居高不下。有些人甚至說(shuō)，這是不會(huì)贏的競(jìng)爭(zhēng)。而且即便如此，許多旅客還是一直抱怨，他們訂不到想要去的時(shí)間及地方的飛機(jī)。

　　所以現(xiàn)在航空公司開(kāi)始嘗試新的方式，例如縮減航班、節(jié)省燃料成本以及提供乘客一些附加的東西，像是在搭機(jī)時(shí)可以使用Wi-Fi無(wú)線網(wǎng)絡(luò)等服務(wù)。另外還有一些稱之為“客制化服務(wù)模型 (unbundled services model)”的經(jīng)營(yíng)方式，某些航空公司會(huì)以低廉價(jià)錢(qián)訂定票價(jià)，然后再個(gè)別銷售其它所有的服務(wù)，從枕頭、行李空間到餐點(diǎn)等。

　　但是之前曾在美國(guó)航空、TWA和Siverjet項(xiàng)目管理辦公室擔(dān)任指導(dǎo)工作的Stewart說(shuō)，這些方法背后都需要有科技作為支持，而在某些航空公司，它們會(huì)以IT作為主要的工具。大家或許都有過(guò)這種不愉快的經(jīng)驗(yàn)─站在機(jī)場(chǎng)某個(gè)服務(wù)人員前面，然后聽(tīng)著他在敲著你看不到的鍵盤(pán)好幾分鐘，然后告訴你：“很抱歉，系統(tǒng)沒(méi)有辦法讓我這樣做！”

　　大部分舊型設(shè)備的訂位系統(tǒng)是沒(méi)有辦法提供像Web架構(gòu)訂位系統(tǒng)那樣的功能，如預(yù)售登機(jī)點(diǎn)心給某個(gè)顧客。但是在加拿大航空，卻可以自備點(diǎn)心將乘客的點(diǎn)心費(fèi)從票價(jià)中扣除。在LECG這家經(jīng)濟(jì)咨詢公司服務(wù)，專精于航空業(yè)經(jīng)濟(jì)的Darin Lee說(shuō)：“當(dāng)航空公司有新的需求時(shí)，科技卻始終慢半拍。”

　　某些航空公司的CIO正在與經(jīng)濟(jì)危機(jī)進(jìn)行肉搏戰(zhàn)之時(shí)，卻無(wú)端地把其它的IT負(fù)責(zé)人也卷了進(jìn)來(lái)，像是重要的新系統(tǒng)開(kāi)發(fā)被迫延遲、人員的解雇，以及預(yù)算也開(kāi)始節(jié)約，以保留更多的現(xiàn)金。

　　例如，西南航空在以前是采用只提供基本服務(wù)，其它的東西都要另外收費(fèi)的經(jīng)營(yíng)方式，而現(xiàn)在則是使用新的科技，提供客制化的豪華服務(wù)給他們的顧客。像是可以免費(fèi)改變行程的能力。Sabre Holdings可以提供訂位保留系統(tǒng)以及其它軟件和服務(wù)給西南和美國(guó)航空。與其它數(shù)百家類似的公司比較起來(lái)，他們能夠以快速及省錢(qián)的方式處理IT人力的問(wèn)題。而Pinnacle這家公司則是一家位在田納西州Memphis市的低成本地域運(yùn)輸業(yè)者，卻發(fā)現(xiàn)IT之所以能夠協(xié)助公司成功，并不是由于成本的管控，也不是創(chuàng)新資源，而是能夠協(xié)助進(jìn)行危機(jī)管理。

　　在航空業(yè)，你經(jīng)常會(huì)聽(tīng)到一些人談到，關(guān)于企業(yè)策略的流程和技術(shù)，都是非常令人頭痛的。

　　Jeff Dato說(shuō)：“許多人會(huì)懷疑我跑到航空業(yè)是不是精神有問(wèn)題？”他在2006年進(jìn)入Pinnacle 擔(dān)任危機(jī)管理以及IT副總裁。“自從進(jìn)去之后，沒(méi)有過(guò)好日子。”這是一個(gè)紛擾變動(dòng)的行業(yè)，但他認(rèn)為，這也是一個(gè)挑戰(zhàn)，“有非常好的機(jī)會(huì)可以做一些事情。”

　　替客戶設(shè)計(jì)

　　許多客戶可能會(huì)有這樣的感覺(jué)，“航空公司”是一個(gè)大型的獨(dú)占事業(yè)，而且有時(shí)候感覺(jué)好像是故意要帶給旅客不愉快的經(jīng)驗(yàn)。在這種感覺(jué)的背后則是，這些不同的運(yùn)輸公司都各自處理自己的IT及企業(yè)問(wèn)題。

　　在美國(guó)航空，自從前任CIO離職之后，該公司的CIO職缺一直沒(méi)有人遞補(bǔ)。在大陸航空，則是開(kāi)始進(jìn)行整合的工作，將訂位、票務(wù)以及其它的系統(tǒng)與Star Alliance整合，這是一個(gè)與21家航空公司共同分享客戶的網(wǎng)絡(luò)公司。根據(jù)證件及交易委員會(huì) (Securities and Exchange Commission) 的文件顯示，許多公司在進(jìn)行科技整合之時(shí)，常常碰上一些大麻煩─對(duì)大陸航空而言，則是不幸遇到金融危機(jī)。

　　此外，美國(guó)和聯(lián)合航空則還在使用已經(jīng)非常老舊的系統(tǒng)。一家航空IT公司Airsavings的系統(tǒng)分析師Raphael Bejar說(shuō)，更換這些系統(tǒng)可能需要花費(fèi)許多時(shí)間，并且也需要有那些熟悉舊型軟件架構(gòu)的工程師才有能力進(jìn)行。Bejar說(shuō)：即使是之前在服務(wù)上有名的西南航空和JetBlue，現(xiàn)在仍有擁有許多舊型的技術(shù)，可能會(huì)限制了這些公司可能提供的服務(wù)，以及他們能夠獲得的利潤(rùn)。每個(gè)運(yùn)輸業(yè)者都有自己的問(wèn)題，而某些問(wèn)題則是每個(gè)公司都存在，或是屬于跨公司的問(wèn)題。換言之，在每個(gè)航空公司，從CEO到基層的每個(gè)人，都必須努力贏得客戶，唯有如此，公司才得以生存。

　　一些航空公司，像是美國(guó)和聯(lián)合航空，現(xiàn)在的經(jīng)營(yíng)方式是“對(duì)每個(gè)小服務(wù)或物品進(jìn)行收費(fèi)”，像是一個(gè)枕頭、耳機(jī)或是其它在飛機(jī)上用得到的小東西，另外還提供一些行李相關(guān)的服務(wù)等。這些項(xiàng)目的費(fèi)用，都可以整合到票價(jià)上面。這樣的想法可以讓乘客選擇購(gòu)買(mǎi)什么產(chǎn)品，也因此產(chǎn)生了新的收益。

　　空中服務(wù)人員以及登機(jī)門(mén)的人員，可以利用不同的方式進(jìn)行這類的交易。以美國(guó)航空的例子來(lái)說(shuō)，目前則是正在測(cè)試Guest Logix所提供的手提裝置，這個(gè)裝置可以用來(lái)處理在登機(jī)時(shí)的信用卡付款。美國(guó)航空在Phoenix基地的空服人員主管Lisa LeCarre說(shuō)，他們今年的目標(biāo)是減少在飛行過(guò)程中現(xiàn)金的處理。在訂票程序比較起來(lái)，在飛機(jī)上賣(mài)東西即意味著這些交易項(xiàng)目并不會(huì)經(jīng)過(guò)美國(guó)航空的訂位系統(tǒng)，如此一來(lái)便可以減少處理交易過(guò)程中所需要的IT工作流程。

　　然而對(duì)加拿大航空而言，他們更進(jìn)一步發(fā)展這種非套餐式的經(jīng)營(yíng)策略，像是在訂票的同時(shí)，可以讓客人購(gòu)買(mǎi)或是拒絕選購(gòu)套餐。加拿大航空在2006年建置了一套Web-based的系統(tǒng)，以區(qū)隔原來(lái)由Galileo所提供的傳統(tǒng)訂位服務(wù)方式。一年以后，Galileo也跟進(jìn)，另外建置了桌上型的版本讓旅行社使用，所以現(xiàn)在旅行社也可以提供跟加拿大航空一樣的客制化產(chǎn)品選項(xiàng)。

　　在航空公司網(wǎng)站的客戶能夠以4種等級(jí)的選項(xiàng)進(jìn)行選購(gòu)，以價(jià)格區(qū)分餐點(diǎn)與服務(wù)。例如，現(xiàn)在旅客可以在一般的餐點(diǎn)之外，要求增加額外的服務(wù)，像是以折扣的價(jià)格預(yù)先購(gòu)買(mǎi)餐點(diǎn)以及點(diǎn)心，或是較多的票價(jià)折扣。

　　對(duì)加拿大航空而言，這樣的策略似乎奏效。根據(jù)該公司對(duì)投資人所作的簡(jiǎn)報(bào)上看來(lái)，從2007年9 月到現(xiàn)在，每個(gè)旅客的額外獲利達(dá)到美金2億1,000萬(wàn)元，與2005年同期比較起來(lái)，多了7,100萬(wàn)美元。而且有49%的旅客選擇新的組合，而不是選擇最低票價(jià)。

　　Trans World的Stwart預(yù)測(cè)，這種客制化的策略可能不會(huì)持續(xù)太久。他說(shuō)，來(lái)自銷售附加產(chǎn)品的獲利，無(wú)法完全彌補(bǔ)高漲的油價(jià)所帶來(lái)的航空成本，而過(guò)多的空位也會(huì)導(dǎo)致票價(jià)下滑。此外，修改之前串接各業(yè)界的訂位系統(tǒng)，例如Galileo、Sabre和其它的公司等，以便讓航空公司可以追蹤所有可提供的產(chǎn)品以及數(shù)百種的銷售組合，將會(huì)導(dǎo)致時(shí)程過(guò)長(zhǎng)以及成本太高的問(wèn)題。

　　他說(shuō)，當(dāng)航空公司將這樣的觀念放到訂位系統(tǒng)的時(shí)候，可能會(huì)先進(jìn)行可行性的研究，要求提供相關(guān)的文件，提出變更需求以及測(cè)試時(shí)間。然后訂位系統(tǒng)開(kāi)發(fā)廠商就會(huì)排定進(jìn)行開(kāi)發(fā)的工作。“這些過(guò)程總共需要耗費(fèi)4~5個(gè)月的時(shí)間，可能還無(wú)法完成。”他說(shuō)：“這類的事情通常進(jìn)度都很慢。”

　　同時(shí)，西南航空則是以不同的方式將IT運(yùn)用于客戶。企業(yè)和IT策略要處理這類額外費(fèi)用的帳務(wù)處理，例如點(diǎn)心的費(fèi)用，會(huì)讓客戶覺(jué)得很麻煩。西南航空的CIO，Jan Marshall說(shuō)：“我們并不期待客戶必須針對(duì)每個(gè)我們所提供的小服務(wù)付費(fèi)。”這只是飛行的一部分。

　　西南航空采用以提供更舒適的飛行來(lái)吸引乘客。在2006年，西南航空的執(zhí)行長(zhǎng)看到航空業(yè)所面臨的瓶頸，討論有什么方式可以藉由強(qiáng)化客戶經(jīng)驗(yàn)維持市場(chǎng)占有率。Marshall說(shuō)，有個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題讓我們開(kāi)始進(jìn)行激烈的辯論，最后產(chǎn)生一個(gè)主要的IT項(xiàng)目：就是西南航空是否應(yīng)該安排座位？

　　航空公司長(zhǎng)久以來(lái)，都會(huì)要求乘客在登機(jī)報(bào)到處辦理登機(jī)劃位，然后先來(lái)的就先安排座位，采用的是先到先服務(wù)的方式，有點(diǎn)像是在戲院買(mǎi)票的感覺(jué)。然后接著則是進(jìn)行團(tuán)體登機(jī)的動(dòng)作，登機(jī)閘門(mén)會(huì)要求每個(gè)等待的旅客，拿出不同顏色的登機(jī)證才能登機(jī)。西南航空討論的重心，就是在“未來(lái)是否還是采用這樣的方式”？

　　市場(chǎng)人員、技術(shù)人員和作業(yè)專家出現(xiàn)在不同的機(jī)場(chǎng)，針對(duì)他們的想法，對(duì)真正的旅客進(jìn)行測(cè)試，然后觀察乘客的行為。Marshall 說(shuō)，這種以人類學(xué)的方式進(jìn)行客戶調(diào)查的方式，代表著是否真正要投資到實(shí)際所需的IT上。

　　“我們發(fā)現(xiàn)到，客人并不需要指定座位，他們想要找座位，但是不想站在那里排隊(duì)。”Marshall說(shuō)：“我們看到正確的方式，并且不需要回到總部另外建立雛型系統(tǒng)，而且還有可能得到錯(cuò)誤的假設(shè)。”然而，這個(gè)研究進(jìn)行時(shí)間長(zhǎng)達(dá)8個(gè)月，由全公司不同部門(mén)與外部合約廠商所抽調(diào)的人力，最多時(shí)達(dá)到500多位員工。

　　西南航空設(shè)定了3個(gè)目標(biāo)：指定登機(jī)類別給所有有票的旅客；讓客戶選擇付美金10元或20 元以獲得提早登機(jī)；以及單純讓選擇商務(wù)艙的成員(西南航空的尊貴客戶) 先登機(jī)。為了達(dá)到這些目標(biāo)，西南航空使用了建立于SAP財(cái)務(wù)與HR應(yīng)用程序上的服務(wù)導(dǎo)的架構(gòu)，取代了許多后端系統(tǒng)。

　　這家公司將IT工作人員分成15個(gè)團(tuán)隊(duì)，以處理西南航空?qǐng)?zhí)行業(yè)務(wù)所需的工作。這些團(tuán)隊(duì)包含了網(wǎng)站、常態(tài)性飛行以及機(jī)場(chǎng)系統(tǒng)、收益報(bào)表，以及訂位及確認(rèn)系統(tǒng)等。Marshall說(shuō)：“當(dāng)我們推出某個(gè)新東西時(shí)，我們要讓客戶感覺(jué)到有改變。”

　　Airsavings的Bejar說(shuō)，Marshall拒絕透露項(xiàng)目的成本，但是處理許多大型舊系統(tǒng)應(yīng)該是很大的負(fù)擔(dān)。

　　除舊布新

　　在1960年代的時(shí)候，美國(guó)航空和IBM開(kāi)發(fā)出了Sabre，并且以當(dāng)時(shí)最大型的實(shí)時(shí)商業(yè)數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)震驚計(jì)算機(jī)界。Sabre在2000年成為一家獨(dú)立、公共出資的公司。目前它是一家擁有30 億美金資本額的私人公司，客戶以數(shù)千計(jì)。Sabre這套應(yīng)用程序目前仍然還是最大型的企業(yè)軟件系統(tǒng)，跨越大型主機(jī)到Java技術(shù)。

　　Sabre的CIO，Barry Vandevier說(shuō)，Sabre必須支持許多不同類型的企業(yè)模型，像是定制化或是傳統(tǒng)的訂票系統(tǒng)，并且服務(wù)不同類型的客戶，因此有時(shí)候必須在兩者之間游走。

　　由于Sabre本身的定位就是航空業(yè)的IT解決方案提供者，這家公司著重于將企業(yè)原則與程序代碼進(jìn)行區(qū)隔。Sabre來(lái)自于傳統(tǒng)大型主機(jī)環(huán)境，與目前的科技比較起來(lái)較為僵硬。Sabre在開(kāi)放系統(tǒng)以及下一代的規(guī)則引擎(Rules Engines)上做了許多的投資，在仍然使用大型主機(jī)環(huán)境的區(qū)域，可以采用服務(wù)方式封裝大型主機(jī)的邏輯內(nèi)容，以便使用開(kāi)放系統(tǒng)環(huán)境或規(guī)則引擎支持所需的彈性。Vandevier說(shuō)：“這樣能力不是一下就可達(dá)成的，我們已經(jīng)針對(duì)許多的客戶，努力了很長(zhǎng)的一段時(shí)間才有今天這樣的產(chǎn)品。”

　　他嘗試藉由使用彈性開(kāi)發(fā)技術(shù)，讓Sabre這種祖父級(jí)的軟件修改速度能夠快一些。每2~4周，就會(huì)有新的組件送到西南航空、美國(guó)航空或任何其它的客戶接受挑戰(zhàn)以及批評(píng)。他說(shuō)：“5年以前，這種步調(diào)以及合作方式都還看不到。”這樣的挑戰(zhàn)比“進(jìn)行改變以符合客制化產(chǎn)品”的方式來(lái)得更大。Vandevier說(shuō)，讓航空公司的 IT團(tuán)隊(duì)與Sabre的人以一樣的步調(diào)合作，是速度改進(jìn)的關(guān)鍵因素，而我們做到了這點(diǎn)。

　　例如，Vandevier有個(gè)專門(mén)的團(tuán)隊(duì)，可以被視為是西南航空IT部門(mén)的延伸，負(fù)責(zé)處理變更需求或新的訂位功能。Marshall和Vandevier會(huì)互相溝通技術(shù)層面產(chǎn)生的問(wèn)題以及如何進(jìn)行雙方面的管理。每個(gè)月，他們會(huì)私底下檢視項(xiàng)目的詳細(xì)內(nèi)容。

　　但是CIO之間的交談，并不代表會(huì)有任何實(shí)際的工作完成，Vandervier開(kāi)玩笑說(shuō)，所以除了與 Marshall接觸外，他喜歡讓Sabre的IT人員根據(jù)項(xiàng)目的內(nèi)容與西南航空互相聯(lián)系。他一邊說(shuō)：“讓各層級(jí)的人進(jìn)行互動(dòng)是非常重要的。”一邊十指交扣，表示出讓團(tuán)隊(duì)之間緊密結(jié)合的重要性。

　　西南航空建置他自己的Web應(yīng)用程序，但是到了需要建置Southwest.com的后端軟件與 Sabre的訂位系統(tǒng)的時(shí)候，Vandevier的工作人員便踏出第一步。

　　在任何的IT項(xiàng)目中，Vandevier很小心的考慮要將什么工作指定給什么國(guó)家的工作人員。在 2003年的時(shí)候，85%的Sabre工作人力都是在美國(guó)。到了2006年的時(shí)候，只剩下45%。這樣的轉(zhuǎn)變主要還是考慮優(yōu)質(zhì)的人力與低價(jià)的成本，他說(shuō)：“我們想要讓工作更有效率。”

　　IT工作可以在任何國(guó)家進(jìn)行，但不同國(guó)家有其特殊性。在波蘭，大部分的員工都取得計(jì)算機(jī)科學(xué)的碩士學(xué)歷，因此他們專注于提供亞太地區(qū)的企業(yè)發(fā)展服務(wù) (雖然他們也服務(wù)于其它的地區(qū))。而在印度，員工的工作則是以數(shù)據(jù)倉(cāng)儲(chǔ)及商業(yè)智能居多。至于阿根廷是發(fā)展市場(chǎng)應(yīng)用程序的重點(diǎn)地區(qū)；Sabre在Dallas辦公室彼此的距離并不會(huì)太遠(yuǎn)，約只有兩個(gè)小時(shí)的距離，這讓會(huì)議的舉行更加方便。

　　與其它地方的工作比較起來(lái)，美國(guó)員工是以設(shè)計(jì)和維護(hù)Sabre訂位系統(tǒng)為主。持續(xù)進(jìn)行的工作包括了轉(zhuǎn)換主要的Sabre產(chǎn)品到開(kāi)放系統(tǒng)技術(shù)、SabreSonic客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，另外還有 GetThere，這是供大型公司進(jìn)行內(nèi)部商務(wù)旅行訂位的應(yīng)用程序。

　　單一項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)通常會(huì)限制只在一個(gè)或兩個(gè)地區(qū)進(jìn)行，Vandevier說(shuō)，超過(guò)這個(gè)數(shù)目就會(huì)變得難以協(xié)調(diào)，而且項(xiàng)目經(jīng)理人也不容易追蹤每個(gè)人目前進(jìn)行的工作。為了協(xié)助能夠順利進(jìn)行項(xiàng)目的管理，Sabre最近建置了一個(gè)社交網(wǎng)絡(luò)網(wǎng)站，名稱為Cubeless，可以協(xié)助遠(yuǎn)處的IT工作人員戶相認(rèn)識(shí)，并且也可以在整個(gè)公司內(nèi)部以布告的方式互相討論技術(shù)或企業(yè)問(wèn)題。所有 9,000 名員工都會(huì)有自己的個(gè)人網(wǎng)頁(yè)，里面有員工的照片以及個(gè)人的專業(yè)介紹。使用Sabre以及內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)的旅行社工作人員也同樣可以使用Cubeless。

　　Vandevier說(shuō)，指派工作人力實(shí)際上是非常復(fù)雜的流程，但卻可以替金錢(qián)把關(guān)。你必須將IT的工作當(dāng)成是一種危機(jī)的管理，事實(shí)上這樣的思維，可以幫助CIO更快速的響應(yīng)事情。

　　放大鏡底下的IT

　　Pinnacle Holding的規(guī)模并不像美國(guó)航空、西南航空或甚至是ATA。價(jià)值7億900萬(wàn)美金的 Pinnacle只經(jīng)營(yíng)兩個(gè)區(qū)域性的運(yùn)輸服務(wù)，在35個(gè)州和加拿大替Delta、西北航空(之前為其母公司) 以及其它有名的公司載運(yùn)乘客。但是這家小型的航空公司大膽地向前賣(mài)出一步，想要以更彈性的方式管理IT，以提供更具成本效益的經(jīng)營(yíng)方式，所以也就更加容易地改變?cè)摴镜钠髽I(yè)經(jīng)營(yíng)型態(tài)。說(shuō)得更清楚一點(diǎn)，Pinnacle將IT當(dāng)成是一種危機(jī)管理，并且適時(shí)地將危機(jī)轉(zhuǎn)移到公司的其它部份以降低危機(jī)。在Pinnacle，IT并不是純?nèi)痪褪浅杀荆膊皇且环N神奇的魔術(shù)。

　　危機(jī)管理與IT的副總Dato表示，Pinnacle的資深執(zhí)行長(zhǎng)可以說(shuō)是“極端的保守”。公司在 2006年聘用他協(xié)助管理IT危機(jī)以及因應(yīng)由于金融問(wèn)題所產(chǎn)生的航空業(yè)務(wù)的管理。Dato在大約 5個(gè)月之后從KPMG加入Pinnacle擔(dān)任咨詢的工作，他指出：“我并不是技術(shù)人員，但我在危機(jī)管理和作業(yè)面上非常有效率。”

　　Peer Consulting Group的領(lǐng)導(dǎo)人、Xeros和Rockwell的前技術(shù)執(zhí)行長(zhǎng)，Jim Sutter表示，對(duì)科技采用危機(jī)導(dǎo)向的方式，是以投資歷程 (portfolio)為觀點(diǎn)，管理IT后續(xù)要進(jìn)行的事情。也就是說(shuō)，CIO不應(yīng)專注于IT項(xiàng)目的平衡，而是應(yīng)該全心思考企業(yè)的執(zhí)行，在同仁之間進(jìn)行游說(shuō)，將執(zhí)行的項(xiàng)目成為公司最優(yōu)先的方案。Sutter建議，將重心放在危機(jī)處理，代表著項(xiàng)目將能夠避免可能發(fā)生的錯(cuò)誤。

　　Dato與高層主管的第一次會(huì)談，題目就是有關(guān)危機(jī)的特性。有些危機(jī)的發(fā)生是可以被接受的，但是有些特定的危機(jī)，除非沒(méi)有做好準(zhǔn)備，否則是不應(yīng)該出現(xiàn)的。他說(shuō)：“危機(jī)就跟膽固醇一樣，有好的危機(jī)也有不好的危機(jī)。”

　　往壞的一面看，在執(zhí)行了3年之后，Pinnacle唯一的顧客只有之前的母公司西北航空。這樣的成績(jī)讓Pinnacle很難說(shuō)服其它的人。Pinnacle在2006年重新再次協(xié)商，修訂合約內(nèi)容，減少來(lái)自西北航空一半的收入，但是卻可以擁有可與其它公司競(jìng)爭(zhēng)的飛行航線。他說(shuō)，分散顧客是管理財(cái)務(wù)以及作業(yè)危機(jī)的重要關(guān)鍵。

　　接下來(lái)則是“好危機(jī)”的部份。Pinnacle的董事會(huì)要求Dato提供數(shù)據(jù)說(shuō)明，為甚么需要替 IT 注入更多的錢(qián)。董事會(huì)成員要的是很一般的東西：估算好的成本以及現(xiàn)金的收益和進(jìn)行方式。但是董事會(huì)還需要口頭解釋要如何達(dá)到這些數(shù)字。他說(shuō)，以人的層面講述一個(gè)完整的故事，有助于將危機(jī)的計(jì)算考慮得更清楚。在這件事情之后的2007年，Dato交出了一個(gè)新的Web架構(gòu)訓(xùn)練系統(tǒng)。

　　基層員工、飛行員以及空中服務(wù)人員都會(huì)定期的到田納西州的Memphis總部，更新有關(guān)安全、機(jī)械以及進(jìn)行其它的訓(xùn)練。董事會(huì)不知道的是，Dato說(shuō)，這種出差每年大概待在旅館過(guò)夜的天數(shù)是60,000個(gè)晚上。而Dato所進(jìn)行的這個(gè)案子，是由Plateau Systems所提供的訓(xùn)練管理系統(tǒng)，可以提供絕大部分的在線課程，替每個(gè)員工每年省下1~3個(gè)晚上的出差時(shí)間，以及「數(shù)以萬(wàn)計(jì)的費(fèi)用」。Dato表示，董事會(huì)可能會(huì)選擇將項(xiàng)目的錢(qián)省下來(lái)，然后花在其它的事情上。

　　整體而言，Dato想要使用Web取代所有Pinnacle的軟件，原有的軟件是由不同廠商所提供的不同應(yīng)用程序，系統(tǒng)之間的整合性并沒(méi)有被整體考慮。他說(shuō)，到了年中，大部分的系統(tǒng)都會(huì)轉(zhuǎn)換成Web-based的架構(gòu)，某些遠(yuǎn)程的主機(jī)則會(huì)以服務(wù)的方式進(jìn)行設(shè)定。要進(jìn)行的系統(tǒng)包括金融、人力資源以及飛航維護(hù)等項(xiàng)目。

　　例如，Lawson的人力資本管理套件，取代了一些處理工作申請(qǐng)者數(shù)據(jù)的系統(tǒng)。根據(jù)Lawson的說(shuō)法，過(guò)去Pinnacle人事部門(mén)的員工必須以手工的方式輸入數(shù)據(jù)，然后產(chǎn)生29份文件給每個(gè)求職者。如果能夠在在線存取這類的信息，配合員工個(gè)人的紀(jì)錄以及訓(xùn)練證明，就可以降低 Pinnacle員工違反工作原則的危機(jī)。Dato說(shuō)：“在我們的世界，控管是相當(dāng)重要的。我們需要更能完整的使用這類信息，并且能夠執(zhí)行更完整的稽核。”

　　對(duì)Pinnacle而言，幸運(yùn)的是，系統(tǒng)已經(jīng)陸續(xù)在2007年和2008年完成，Dato和他的30位IT 工作人員將會(huì)在2009年~2010年時(shí)，進(jìn)行控制的調(diào)整以及強(qiáng)化。他們不用在錢(qián)燒完的時(shí)候，瞪大眼睛找出要將哪些必要的IT項(xiàng)目暫緩，以紓解現(xiàn)金流量不足的窘境。而這樣的窘境卻是許多在航空業(yè)以及可能其它行業(yè)的CIO，在未來(lái)的一年所必須面對(duì)的。

　　這些航空公司都希望能夠選擇正確的經(jīng)營(yíng)模式，因此當(dāng)然必須選擇正確的技術(shù)。顧問(wèn)Lee說(shuō)，但是沒(méi)有人知道什么樣的選擇才是正確的，這必須等到經(jīng)濟(jì)衰退減緩 (希望如此)以及客戶接受或冷落新產(chǎn)品有了結(jié)果之后才能知道。“航空公司已經(jīng)歷經(jīng)幾次的不景氣，這是事實(shí)。”他說(shuō)：“但這次并不是短暫的經(jīng)濟(jì)循環(huán)，它是非常深而且是全球性的。”Bejar 補(bǔ)充，很難有能夠刺激業(yè)界的亮光。但是如果任何人，不管是不是在航空業(yè)，任何新的想法都有可能帶來(lái)突破。他說(shuō)：“科技人有兩類。”一種會(huì)說(shuō)目前是投資的好時(shí)機(jī)，可以準(zhǔn)備因應(yīng)未來(lái)的成長(zhǎng)。而另外一種則是不會(huì)做任何事情，等待危機(jī)的結(jié)束。“那些人”，他說(shuō)：“就是會(huì)消失的那類。”

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