信息化建設(shè)要堅(jiān)持整體規(guī)劃、化整為零、逐個擊破、分合適度的方針，遵循饑餓療法來推動公司的信息化建設(shè)。

　　整體規(guī)劃：有科學(xué)的IT規(guī)劃藍(lán)圖，信息化建設(shè)按實(shí)際功能來分成五個層面，包括：網(wǎng)絡(luò)硬件、業(yè)務(wù)運(yùn)營、決策分析、協(xié)同管理、服務(wù)管理。

　　化整為零：把整體系統(tǒng)拆分為多個模塊，分步驟、分時間來建設(shè)，如將ERP項(xiàng)目一分為三，分為采購管理、生產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)管理，分步驟地獨(dú)立建設(shè)，把彼此關(guān)聯(lián)點(diǎn)先打破，成熟后再串聯(lián)。

　　逐個擊破：結(jié)合公司的實(shí)際情況以及管理需求，根據(jù)業(yè)務(wù)部門的當(dāng)下需求和公司的整體規(guī)劃細(xì)分需求，分別實(shí)施。

　　分合適度：在整體規(guī)劃的基礎(chǔ)上，系統(tǒng)可能會被拆分開來實(shí)施;但是關(guān)聯(lián)度緊密的系統(tǒng)與其成熟的時候進(jìn)行系統(tǒng)的串聯(lián)，不如在開始就把兩個系統(tǒng)合并成一個系統(tǒng)來實(shí)施。

　　在信息化建設(shè)的道路上，CIO往往會遇到來自多方面的障礙，比如業(yè)務(wù)部門的阻力、系統(tǒng)本身的問題、數(shù)據(jù)紛雜難以共享等等。這些“路障”，經(jīng)常使CIO的IT規(guī)劃成為一個放在紙上的“美麗宣言”。

　　清除路障，每個CIO都有自己的方法，但是太子龍公司的CIO徐建洪，在太子龍的信息化建設(shè)中運(yùn)用了饑餓療法：在質(zhì)疑聲中建起了全新的分銷系統(tǒng);在ERP失敗后，制訂出了一套完整的信息化方案;最終使太子龍信息化成為公司發(fā)展的有力支撐。

　　何謂“饑餓療法”?徐建洪說：“大家在饑餓的時候會想到吃飯，想到吃飯就會想到炒菜與煮飯，那么炒菜或煮飯就需要工具，前人用柴爐灶燒，后人用煤氣灶或電磁爐等。企業(yè)信息化建設(shè)也是這樣，企業(yè)發(fā)展需要提升管理，需要借助信息系統(tǒng)這個工具。但是在尋求工具的過程中，首先要看企業(yè)是不是真‘餓’了，其次要看員工是不是真‘餓’了。只有企業(yè)和員工都有了需求，主動尋找工具，信息化工作才好推進(jìn)。”

　　DPR小試牛刀

　　2004年太子龍公司發(fā)展迅猛，由于公司的發(fā)展需要，人工管理的方式已經(jīng)不可能支撐整個公司。公司的分銷系統(tǒng)(DPR)在使用了3年后仍然存在重大問題：財(cái)務(wù)部員工一直在抱怨數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確、價格錯誤等問題，而那時候分銷系統(tǒng)的維護(hù)是由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)。那段時間，財(cái)務(wù)部、物流部、營銷部天天開會，天天討論分銷系統(tǒng)的問題，就像是吃大鍋飯的一伙人，整天為怎么做菜爭論一樣，吵個沒完。

　　2004年5月，徐建洪進(jìn)入太子龍公司，當(dāng)他進(jìn)入公司的時候就面臨分銷系統(tǒng)存在的問題，他認(rèn)為首要的問題是了解系統(tǒng)的使用狀況，熟悉系統(tǒng)的流程與操作，為此他制訂了具體工作步驟：1?郾先對目前分銷系統(tǒng)進(jìn)行全方面的了解;2?郾走訪操作節(jié)點(diǎn)崗位人員，深入了解操作層面的問題;3?郾了解業(yè)務(wù)流程的流轉(zhuǎn)與系統(tǒng)流程之間的配對關(guān)系。

　　在收集了大量的問題并仔細(xì)分析后，徐建洪明白此時是企業(yè)管理最饑餓的時候，必須提出一套切實(shí)可行的解決方法，才能使太子龍“吃飽”后繼續(xù)前行。徐建洪以饑餓療法的方式制訂了以財(cái)務(wù)需求為核心遞歸傳遞的方式推行的解決方案。具體的解決方案是：統(tǒng)一管控，歸口明確。具體措施是：1?郾編碼規(guī)則規(guī)定化：規(guī)則制定落實(shí)到信息部，編碼制定歸口到研發(fā)設(shè)計(jì)部;2?郾價格管理體系化：價格管理流程梳理落實(shí)到財(cái)務(wù)部，價格制訂歸口到研發(fā)設(shè)計(jì)部;3?郾業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化：業(yè)務(wù)流程的重組落實(shí)到信息部，標(biāo)準(zhǔn)手冊制訂與頒布?xì)w口到企管部;4?郾系統(tǒng)管理明確化：系統(tǒng)的管理落實(shí)到信息部，系統(tǒng)數(shù)據(jù)處理歸口到信息部。

　　以上幾條明確后，各個部門分頭行動，兩個月后，分銷系統(tǒng)就重新煥發(fā)出生機(jī)。在重新梳理價格后，調(diào)價控制流程被啟用，價格準(zhǔn)確率達(dá)到100%。由于編碼方案明確，編碼實(shí)現(xiàn)集中控制后，有效控制了重復(fù)、漏變、錯編的問題。在信息部的大力梳理及企管部培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)了實(shí)際流程與業(yè)務(wù)流程統(tǒng)一、系統(tǒng)數(shù)據(jù)與實(shí)際數(shù)據(jù)同步。系統(tǒng)的數(shù)據(jù)處理歸口到信息部后，信息部對權(quán)限重新調(diào)整，對系統(tǒng)的流程進(jìn)行有效控制，避免了系統(tǒng)數(shù)據(jù)處理時出錯。

　　徐建洪說：“分銷系統(tǒng)的所有問題都集中反映在財(cái)務(wù)上，財(cái)務(wù)的問題集中暴露出來，顯示了公司在管理上的缺失。公司要持續(xù)發(fā)展，業(yè)務(wù)處理能力也需要不斷提升，分銷對于品牌企業(yè)來說是管理的核心。當(dāng)時分銷系統(tǒng)的問題已經(jīng)是企業(yè)發(fā)展的瓶頸，也是業(yè)務(wù)部門面臨的最大問題。”徐建洪正是抓住公司這個迫切的需求，以及業(yè)務(wù)部門的強(qiáng)烈需求，才提出了切實(shí)可行的解決方案，清除了信息化建設(shè)中的路障。

　　MOVEX刮骨療傷

　　太子龍公司營業(yè)額每年都以40%的速度在增長，在分銷系統(tǒng)的有效使用后，公司高層在對信息化的作用有了一定的認(rèn)同，2005年，公司高層決定引進(jìn)瑞典的MOVEX系統(tǒng)。徐建洪說：“這是一個龐大的系統(tǒng)，但由于公司的人員素質(zhì)、管理水平和MOVEX系統(tǒng)本身存在的水土不服、缺乏報表等問題，最終導(dǎo)致ERP項(xiàng)目以失敗而告終，公司付出了很大代價。”

　　徐建洪在總結(jié)ERP項(xiàng)目失敗原因時，深深地認(rèn)識到此次項(xiàng)目失敗最重要的原因是在業(yè)務(wù)系統(tǒng)的引進(jìn)上違背了饑餓療法的原則。

　　他認(rèn)識到，2005年公司引進(jìn)ERP的時候，并不是公司對生產(chǎn)管理有強(qiáng)烈需求的時候，當(dāng)時公司對生產(chǎn)的管控、成本核算的需求并不強(qiáng)烈。2005年太子龍的高速發(fā)展，企業(yè)管理重點(diǎn)是市場與銷售，而生產(chǎn)和采購管理需求不夠強(qiáng)烈。

　　徐建洪再次體會到了饑餓療法的重要性，在他的心中形成了一個 “業(yè)務(wù)系統(tǒng)遵循饑餓療法，管理系統(tǒng)建設(shè)先引導(dǎo)后推進(jìn)”的原則來建設(shè)太子龍的信息化。

　　信息化建設(shè)是一個系統(tǒng)而又超前的工程，做好這項(xiàng)工作需要CIO不斷學(xué)習(xí)才能進(jìn)步。徐建洪給自己定了幾個成長的目標(biāo)：1?郾熟悉公司的業(yè)務(wù)及流程，成為內(nèi)部的流程專家;2?郾充分了解國際與國內(nèi)的本行業(yè)內(nèi)的信息化發(fā)展動向，收集各種信息;3?郾充分了解競爭對手的信息化建設(shè)步伐，信息化投入情況，以及信息化建設(shè)思路;4?郾充分了解本企業(yè)的發(fā)展階段以及當(dāng)前階段的管理需求，適時推出項(xiàng)目;5?郾充分把握公司的發(fā)展速度及發(fā)展方向，對公司要具有前瞻性的引導(dǎo)能力;6?郾關(guān)注各種新的管理概念，并及時了解、分析與吸納，確保自己和信息部走在信息化管理最前沿。

　　徐建洪說：“只有做到以上幾點(diǎn)，才能進(jìn)行科學(xué)的IT規(guī)劃并實(shí)現(xiàn)持續(xù)修正與完善。”

　　正是有了信息化的饑餓療法和科學(xué)的IT規(guī)劃，在公司要加強(qiáng)對供應(yīng)商的管理及提升企業(yè)物流管理的時候，徐建洪帶隊(duì)自行開發(fā)出行業(yè)獨(dú)創(chuàng)的對供應(yīng)商的管理及數(shù)據(jù)采集的解決方案(TZLSCM)，在業(yè)內(nèi)起到了實(shí)施帶頭作用;在公司要推行全面成本核算時，徐建洪適時進(jìn)行原料采購系統(tǒng)、OEM采購系統(tǒng)、生產(chǎn)管理系統(tǒng)開發(fā)，三大系統(tǒng)的推行時間互為補(bǔ)充、相輔相成;在推行過程中，財(cái)務(wù)管理部積極主動配合，成為項(xiàng)目推行的主導(dǎo)部門，IT部門反而成為輔助與配合部門。三大系統(tǒng)運(yùn)行穩(wěn)定后，徐建洪又對其進(jìn)行了集成，并與DPR系統(tǒng)進(jìn)行無縫集成，使太子龍建設(shè)成完善的企業(yè)供應(yīng)鏈管理體系。

集成系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)情報信息數(shù)據(jù)庫

CIO頻道人物視窗
CIO頻道方案案例庫
大數(shù)據(jù)建設(shè)方案案例庫
電子政務(wù)建設(shè)方案案例庫
互聯(lián)集成系統(tǒng)構(gòu)建方案案例庫
商務(wù)智能建設(shè)方案案例庫
系統(tǒng)集成類軟件信息研發(fā)企業(yè)名錄