剛到單位，維京集團信息中心CIO馬華就被CEO王辛格叫到辦公室，遞給馬華一疊紙，沒等馬華看個究竟，王辛格自顧自地說起來：“什么時候你能讓我知道下面公司每個月都在做什么？合同簽訂的狀況？”他抬起頭看著馬華，“信息中心有什么困難盡管說，但你要盡快給我找到解決辦法，讓我了解下面在干什么？就這事，馬上我要開會，下周有幾個分公司的信息中心主任來總部開會，到時一塊再找找原因。”

　　馬華茫然地往回走。維京集團是個大型集團公司，業務眾多，下屬子公司、分公司也分散在全國各地，在綜合協調管理方面存在很大難度和諸多問題。維京集團公司是并購重組后產生的，屬于典型的“先有兒子，后有老子”的企業組織模式，子公司基本上是相對獨立、各自為政，這也是維京集團的信息化建設舉步維艱的主要原因，集團層面的信息化措施往往落實不下去。

　　去年，馬華在全集團上CRM系統，計劃通過資源整合，將分公司的業務都統一到新系統中，但由于各個子公司信息系統自成體系，推行CRM系統的阻力很大，至今集團也沒看到成效。

　　馬華還記得一位老總在總結會上的感慨：“集團公司在管理控制程度上分寸不好把握。管得深，怕影響子公司的日常運作；管得淺，又恐下面各行其是，使集團公司成為擺設。維京集團的信息化，必須突破這個怪圈。”

　　“哪里是突破口呢？”馬華琢磨著。

　　意料之中的見面

　　走進王總的辦公室， CFO劉江、清湖分公司財務部財務總監兼信息中心主任張保剛、星島分公司信息中心主任王景已坐在那里，看到馬華到了，王辛格說：“我們開始吧，碰一下CRM的事。”

　　“馬華，你們信息中心折騰了我們好幾個月，結果現在連點變化都沒有，數據還是先前的數據，以前怎么來，現在還是怎么來，也沒省勁，我的手下都有意見了。”CFO劉江不客氣地說。

　　“原計劃是集團CRM，與各分公司的系統并行一段時間后，逐漸取代分公司的系統。半年過去了，分公司一直是兩套系統都在用，甚至有的放棄用集團的CRM。我們也采取了一些獎懲辦法，但效果不好。”說到這里，馬華已經面無表情，這是他重復了很多遍的話。

　　“其實，用兩套系統也是沒辦法的事，CRM主要是銷售人員在用，我們知道他們都很忙，都有任務，要登錄兩個系統很費時間，而每個銷售人員所面臨的數據量很大，不可能讓他們將數據搬到新系統上，時間長了他們就會放棄新系統。這也是沒有辦法的事。”張保剛解釋道。

　　“我們這面的情況和張總他們類似。我們原來的系統開發得就不錯，銷售人員都很喜歡用，要改他們多年的習慣很難。其實咱們的獎懲，一份合同不及時上傳罰款100元，對他們不算什么，簽一份合同什么都有了。”星島分公司的王景以有點揶揄的口氣說。

　　“各分公司原有的業務處理模式、流程等都不一樣，系統都不相同，在統一系統之后，我們肯定會有全集團統一的業務處理流程和要求，那些基于各公司舊有業務流程的系統，顯然都不可以繼續使用。但你們都不用新系統，總部怎么及時了解各個公司的經營狀況。你們說應該怎么解決？”馬華有點生氣。

　　“短期內，將所有公司的系統全部整合起來，顯然不太可能。”張保剛很堅決地回答。王景也表示贊同。

　　這時，王辛格說：“知道嗎？有個企業說一周之內接待了我們維京集團7撥銷售團隊，不知道哪一個代表維京集團。這就是我們內部管理、經營混亂的表現，管理有序必須有系統做支撐，這是維京信息化意義所在，只有規范管理，我們才能做大規模。馬華你必須拿出合理的方案，分公司才好配合你們。”

　　用什么看清分公司

　　馬華從先著手了解集團管理的實際需求開始，摸索集團信息化的途徑怎么走，即先做什么，后做什么？他與信息中心員工用一個多月的時間深入集團內部調研，了解集團公司關注哪些信息、需要借助什么樣的信息化手段。經過思路調整，決定先整合集團的CRM系統。

　　信息中心經過調查得出：集團各分公司的CRM系統相互獨立，既不相同，也不相通，但集團與子公司的數據交流，需要一個便捷統一、集中共享的平臺。而且需要將子公司匯報的數據統一規范和標準。

　　馬華與員工討論決定采用BI來解決這些問題。在討論過程中，員工小李說：“我覺得咱們應該做個演示系統，這既可以讓我們能更熟悉業務、檢驗我們的推斷，也可以讓領導們對BI系統有直觀的認識。”大家紛紛表示同意。于是信息中心的員工分頭行動起來。

　　兩周后，王總的辦公室。王辛格接過馬華遞過來的方案，“講講，你們是怎么打算的？”馬華說：“我們認為，集團與子公司的數據交流，需要一個便捷統一、集中共享的平臺。經過調研，BI能實現數據的關聯分析，更適用于集團公司的需要。因為，各個子公司可以通過技術手段，與集團公司的BI系統進行數據交換，不必把子公司的原有系統都推倒重來。而且我們還準備了一個演示系統，現給你們演示看看？”

　　王總聽后很興奮，將公司幾位老總都請到了會議室一起看演示。看后，幾位老總高興地說，“若是能像你演示的這樣，我們沒意見，支持你們！”隨著立項申報順利通過，項目開始了。

　　BI垂直管理

　　隨著項目的建設，BI項目的推行阻力慢慢多了起來。這天，馬華接到了清湖分公司張保剛的電話：“馬總，配合你那個項目，占用我們的人太多，最近公司業務忙，我先抽走幾個人，等忙過這一陣，我們一定全力配合你。”馬華說：“張總，這次BI的項目耽擱的時間越長，你們反而麻煩。現在你們需要向多個上級部門匯報數據，耗費大量的人力與時間。若是都采用這套系統，你們只要填一次數據，就可以了。所以還是配合一下，長痛不如短痛嘛。”

　　這些天，馬華逐漸總結出了一些對付分公司信息中心主任的辦法。一把手很重要，碰到困難可以找領導支持、協調。但推廣項目要講究一定的技巧，溝通也需要策略。分公司害怕信息透明、管理扁平后，自己的權力會被削弱，所以有抵觸情緒是人之常情，應該在配合中多理解他們，多講道理。

　　針對分公司的信息系統情況不一，馬華覺得應該樹立典型，有獎懲。于是，他向王總回報了這個想法，“如果分公司數據不能按時上報，能否在集團內部通報。而做的好的公司，給予一定表揚和獎勵，以鞭策后進。”“可以啊，這個辦法不錯。小馬，你為了項目成功，想了不少辦法嘛。”王總笑著答應道。

　　在走廊里，馬華遇到來總部開會的星島分公司信息中心主任王景。王景看到他說：“馬總，這次你把我們折騰得人仰馬翻不說。你這BI的垂直管理可是讓我們與總公司貼近了，我們的數據總部是一覽無余啊。分公司的老總們都說你厲害。”馬華無奈地笑笑：“總部領導要求看到數據，分公司的信息化情況復雜，各種狀況都有。其實，這也可以減輕分公司的負擔，你們只要把這套系統作為數據上報的惟一途徑，不用應對集團多個職能部門的數據上報要求了。如果再有集團公司的財務、統計、人力資源和監事會來要數據，讓他們自己去系統里提取就可以了。”

　　王景說：“你說的也是，以前報數據把業務部門快累死了，我們也很煩。”突然，王景話題一轉，“馬總，集團信息化集中是件很費力的事情，集中和放權的度是什么？其實，這次好多老總就對你的意見很大，認為你削了他們的權。不知你下一步怎么走？”

　　聽到這話，馬華愣了，是啊，下一步該做什么？這才是剛剛開始。

　　東經控股集團有限公司總裁助理 張西振

　　維京集團的業務必須建立在一個共享信息平臺之上，這個平臺能夠給各分公司、子公司帶來實際績效，子公司、分公司不會為之與集團總部博弈。

　　維京集團通過并購把機械制造、高科技、科研等遍布全國的多種業務組合在一個集團之內是為了什么？假如這些業務之間沒有內在聯系，假如集團CEO的作用就是“知道下面公司每個月都在做什么”和“簽訂合同的狀況”，那么集團總部的存在除了增加管理成本之外，還有什么意義？

　　改變并購重組后，子公司基本上相對獨立、各自為政的狀況，不僅僅是一個管控問題，更是一個如何形成和發揮集團優勢的問題，是一個如何讓集團“涌現”出各分公司、子公司獨立存在所不具備的特質的問題。

　　我們在探索和諧生產方式的過程中發現的“分離與調用”原理，對維京集團整合并購后的子公司業務也是適用的。沿著這條思路推進，維京集團首先要對并購后的子公司、分公司各項業務活動進行“分離”，使之呈現為一個個可以獨立作業的功能單元。再分析這些業務活動的功能單元有哪一些是富裕的；有哪一些是可以共享的；有那一下是可以在各分公司、子公司之間相互調用的；有哪一些是共同的基礎性工作，應該由集團總部統一配置的？

　　在做了這樣的“分離”工作之后，就需要設計“調用”的機制。可以參照SOA調用“服務”的思路，把各分公司、子公司富裕的能力單元“外包”給其他分公司、子公司的業務活動，對于各分公司、子公司普遍需要的基礎工作由集團總部建立“機場”型平臺，各分公司、子公司如同航空公司一樣共享這些基礎工作。

　　這樣以來，集團就成為一個有機整體，各子公司、分公司的績效也會提升。

　　如果維京集團在這個層面對分公司、子公司進行變革，則整個集團的業務則必須建立在一個共享信息平臺之上，這個平臺的建設不是從管控的角度提出來的，而是能夠給各分公司、子公司帶來實際績效，子公司、分公司不會為之與集團總部博弈。而這樣的平臺一旦建成，各種管控功能也就在其中了，甚至還可以形成全集團的知識共享等更高層次的應用。

　　AMT咨詢公司高級顧問 許忠

　　信息化永遠都是為了滿足管理和業務運作需要的支撐工具，無法越俎代庖而獨自成為變革手段。

　　維京公司有兩個主要問題：集團管控模式沒有確立，集團各部門與分、子公司如何分清職責，管理和業務流程，如何運作等最基本的問題沒有做好；集團信息化做成了信息部門的信息化，在管理模式未確立、職責未分清、管理流程沒有理順的情況下，用信息化這個單一工具來撬動固有的舊制。

　　集團管控模式有三種典型說法：財務管控模式、 戰略管控模式、運營管控模式， 一般來說，企業在選擇集團管控模式的時候，可能會選擇其中的一種，但從長期規劃和目標來說，應該是一種漸變的過程。確立了集團管控模式，明確了集團和分、子公司的權責，建立一套可征詢的管理運營流程。

　　第一步，充分了解集團和分、子公司的信息化管理現狀，調研管理和業務的信息化需求，尤其是集團高層、集團和業務部門負責人、分子公司高層的信息化需求；在此基礎上得出適合集團管控要求的IT規劃，明確哪些系統保留、哪些系統將被替換，集團信息部門和分子公司信息部門的職責和定位。

　　第二步，根據IT規劃，進行信息化組織的變革，建立垂直管控組織和方法，明確職責和定位：集團信息部門負責整個集團的信息化的整體規劃、建設和管控，分子公司信息部門負責各自信息系統的運營維護。

　　第三步，根據IT規劃，進行集團信息化建設和整合，一般分為兩個大步驟：報表整合和數據整合。

　　雖然，信息化建設是信息部門主導，但信息系統建設時，信息部門還是做配合比較好，而由業務部門或者公司分管的高層來出面負責項目的領導。IT建設要充分發揮高層領導和業務部門的作用，要把信息系統的實施項目做成公司級的項目，最起碼也要做成業務部門級的項目，而不要像維京案例中那樣，做成由信息部門主導、承擔一切責任的項目。這不是不負責任，而是為了使項目更加成功。

　　溫州第三人民醫院計算機中心主任 何耀平

　　集團與各分公司進行著一場有策略的博弈，馬華面臨管理戰略、信息化戰術、團隊建設、困境溝通等多方面的磨練。

　　馬華實施CRM的時機不對，在其他業務系統還沒整合好、集團信息中心還沒取得威信之前，馬上實施CRM這種敏感的信息資源集中整合是不合適的，容易讓各分公司老總對集團信息化整合有更多的抵觸情緒，不利于后續信息化工作的進行。

　　對于維京集團信息化整合工作的困局，馬華首先要認識到，光靠信息化技術是很難做到資源整合的，它是一場綜合各方面因素的有策略的、持久的博弈。馬華要得到CEO的支持，也不能僅是停留于得到集團CEO王辛格說“要重視”的幾句話，或是CEO出面叫分公司的主管來開個協調會這么簡單，而是要通過溝通，讓王辛格明白，要實施集團整合下面分公司的資源、統一管理，首先是要對各分公司與集團之間的組織架構進行調整。

　　現給出CIO馬華的一個綜合的方案。第一步，得到王辛格的支持，說服他進行一個組織架構上的調整。

　　第二步，進行集團信息化團隊建設。“集團信息化管理委員會”可以為集團整體信息化進行管理上的協調。由集團CFO牽頭，各分公司CFO與副CFO成立“集團財務專家項目組”，負責討論集團財務業務流程的統一規劃。

　　第三步，多方面一起做好集團信息規劃，制定綜合統一的技術方案。選定的集團業務系統，應是讓大多數分公司基本認可的系統，這個是集團信息化的必要技術前提。

　　第四步，在做好前三步、進入實施階段時，也要注意實施策略。一是要先選合適的系統，在實施過程中，一定要“重點突破，逐個實施”，要先找一個最適合先搞的有積極性的分公司進行，再向其他分公司推廣。

　　在新老系統使用方面，歷史數據用老系統查詢，設定一個時間進行新老系統交割，在新的時間點以后必須使用新系統停用老系統，等新系統穩定后，再想辦法將老系統的數據通過BI轉儲為綜合查詢系統。

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