在中信國際合作公司IT經理吳旭方的IT支出賬單里，公司每年的打印復印業務都是一筆很合算的費用。2009年第一季度賬單里，以打印復印工程設計圖紙為主的中信國際合作公司的打印復印支出才幾千元。從2007年底吳旭方將打印復印業務外包給北京立思辰科技股份有限公司以來，中信國際合作公司在這一項的支出上至少節省了30萬元。

　　“我們在打印復印業務上節省的錢，已經超過兩年前購買所有打印復印機的初始固定資產投資了，設備錢賺回來了。”吳旭方認為和立思辰的合作很劃算。

　　目前立思辰已進駐了國航、中石化、中海油等大型企事業單位，其創始人兼董事長池燕明說服客戶的理由是：“把你們的打印復印的固定資產剝離出來，由立思辰提供專業的設備和服務，并全面接管后期的運營維保，按張收費，最大限度地節省打印復印成本。”

　　在打印復印的市場上，林立著惠普、富士施樂等大型企業，它們是生產到銷售以及服務的一體化供應商，而立思辰卻是橫向切入產業鏈的一家本土企業，通過為客戶提供設備以及專業化的文件打印復印管理，立思辰成為本土企業中最大的文件外包服務提供商。

　　在立思辰，通過一套完善的服務資源管理系統，管理著提供給客戶的4000多臺打印復印機，無論是耗材即將用完，還是某個零件即將達到使用壽命，立思辰的系統都能及時預警，其服務團隊在上門服務時就會做好相應的準備。

　　對于客戶而言，如果以前打印一張A4紙的綜合成本是0.4元，而外包給立思辰后，后者以0.2元左右每張的價格提供給客戶。盡管降低了價格，但是立思辰卻能從毛利僅為3%的打印復印設備經銷的市場廝殺出來，獲得超過20%的毛利空間。

　　做到這一切，在于立思辰轉型為文件管理外包服務提供商的一系列卡位。2008年，立思辰的銷售收入為2.68億元，近3年來，其復合增長率超過了50%，跑過了30%的市場平均增幅。

　　向服務轉型

　　盡管創業已20年，回顧創業之路，池燕明認為2004年從打印復印的設備零售商轉型為新型辦公信息系統服務商，是立思辰近年來最為重要的一步。

　　池燕明的第一桶金要追溯到1988年，當時他在清華大學念書，和幾個同學在學校辦了個復印社。畢業后不久，池燕明創業成立了一家復印社。

　　上世紀90年代初，打印復印業務如雨后春筍一般在中國興起，適逢1993年東芝復印機在國內發展代理商，池燕明抓住了這次機會，成為東芝的中國國內的代理商之一，憑著苦心經營，立思辰成為東芝復印機最大的代理商。

　　其后立思辰又簽約了更多的品牌，包括代理美國的雷立（LANIER）復印機在中國的業務。在與雷立的合作過程中，池燕明的收獲非同小可——當時雷立在大中國區經營、服務甚至定價權全權放給立思辰，池燕明要和他的管理團隊獨立運營雷立的服務體系、產品推廣和價格策略等市場運作，由此也積累了大量的服務經驗和專業技能，為之后的轉型做了鋪墊。

　　盡管生意越做越大，但是池燕明卻時常感到苦惱。作為打印復印設備經銷商，并沒有占據這個行業價值鏈的核心位置，由于沒有高附加值的服務，打印服務設備經銷的利潤率在5%~7%之間徘徊，到了2000年以后，整個行業的利潤率進一步下滑，徘徊在3%左右。

　　那時候，池燕明經常出國和雷立談合作，他發現在美國市場，企業的打印復印業務已經流行文件管理外包的模式，就是企業將打印服務業務交給專業的服務提供商，進行“按需打印、按張收費”，企業無須購買設備，而專業的服務商通過一系列技術手段，監控所有的設備，提供全面的設備運營管理，幫助企業節省費用以及提高效率。

　　池燕明隨即考察了國內市場，當時只有世界500強的跨國企業在沿用總部的習慣，實行文件管理外包。他認為這個領域的市場很有潛力，于是，在2004年，立思辰開始向文件管理外包服務商轉型。

　　怎樣找到第一個客戶？這對池燕明來說也并非易事。在當時的國內市場，跨國公司的中國分支通常和總部一樣，采用惠普、富士施樂等歐美供應商，而國內本土企業尚還不能接受文件管理外包的理念。

　　池燕明并不服輸。做了多年的渠道代理商，立思辰在價值鏈上位于比大型品牌商更接近客戶的地方，因而也更加了解市場需求。要從當時中關村“搬箱子”的代理商轉型為服務商，立思辰用了更為靈活的策略，即作為相對獨立的第三方服務提供商，為客戶提供優化組合的各類知名品牌的打印復印設備。另外，池燕明也認為開拓市場應該由上而下，從各行業的高端大型客戶做起，通過大型客戶的口碑和品牌效應向其他企事業單位滲透。

　　立思辰簽下的第一單是一家政府機關單位，有了第一個成功案例，之后的簽單更為順利。2007年，國航也成為了立思辰文件管理外包服務的客戶。

　　在以前，國航總部的400多臺打印復印機遍布在各部門，每年發生近500萬張的印量，耗材采購和設備折舊總是糊涂賬。和國航合作后，立思辰收購了國航的所有設備，相當于國航將打印復印的固定資產全部剝離出來。根據國航的打印復印需求，立思辰為其匹配了更為適合的設備，并部署了自主研發的DOMAS文件輸出管理系統，目前，立思辰管理著國航的所有打印復印設備，并且成立了專業的服務支持團隊，從設備維修、補充紙張到更換耗材等工作，都由立思辰承擔，大大提高了打印復印效率，也節省了人力。

　　同時，對于國航而言，立思辰的文件輸出管理系統還能幫助國航精確核算每個部門甚至每個員工的打印復印量和費用，當員工進行打印復印時，需要刷自己的工卡，從而實現“按張收費，按需打印”。

　　和渠道商相比，立思辰的核心價值發生了質的飛躍，從以前的銷售設備轉型為提供服務，而其核心競爭力在于通過服務資源管理系統和文件管理系統，管理和運營進駐在客戶工作現場的打印復印設備，其專業的服務團隊也派駐在客戶公司或者附近，以便及時響應各種突發狀況，這使得其客戶的打印復印業務更加高效，并且節省了大量辦公費用。

　　延長服務價值鏈

　　向服務提供商的轉型，是立思辰的第一次卡位成功。在過去，作為設備零售商，立思辰和客戶的關系相當于“一錘子買賣”，即設備銷售后的聯系很少，而作為服務提供商，立思辰則相當于延長了訂單的生命周期，可以從客戶身上持續不斷地挖掘價值。通常一個文件管理的訂單周期為3~5年，往往合同期滿后，客戶仍具有黏性，訂單有可能持續延長。

　　在經濟低迷之下，立思辰的文件管理外包服務更加“應景”，對于CIO們來說，預算中的一大筆IT設備采購的資金可以分拆成每年的費用支出，報表將變得“好看”一些。

　　轉型令立思辰的毛利從個位數上升到雙位數，2008年銷售收入為2.68億元。統計數據表明，中國文件管理外包服務市場已經進入啟動期，2008年的銷售額為13.91億元，每年的增幅為30%，池燕明認為這個市場具備很大的潛力。

　　按理說，立思辰最“重”的資產是其4000多臺打印復印設備，但是其固定資產卻只占銷售收入的15％左右。立思辰是如何運營，才能不背負沉重的固定資產采購壓力？

　　實際上，立思辰自己投資的設備只占設備總體的1/3，還有一部分設備則是通過金融手段運作，由第三方租賃公司買下設備，再租賃給立思辰，從而降低了立思辰的固定資產投資壓力。

　　在打印復印設備廠商——租賃公司——立思辰——客戶的這條價值鏈上，立思辰卡住了價值鏈的核心位置。和租賃公司相比，立思辰的價值在于專業的服務能力和對客戶需求的把握，因而能將服務的利潤池做大。另外，在輕資產運作的同時，立思辰也為合作伙伴帶來了價值——和客戶的長期簽單，令租賃公司也獲得了持續穩定的收入。

　　在立思辰的服務總收入里，大約30%的收入是購買設備的本金以及租金利息，另外70%左右的收入由零件、耗材、服務、人員成本等構成。

　　第一次卡位成功后，池燕明將眼光放到了服務市場的深耕上，力求在服務市場第二次卡位，延長服務的價值鏈。

　　池燕明發現，很多客戶在文件打印復印出來后，其后的流程和管理一片混亂，而對于很多企事業單位來說，文件的歸檔、存儲、檢索、流轉、分發等工作同樣重要。因此池燕明期望將文件管理的價值鏈延長文件的后服務市場。在以前，立思辰的文件管理外包服務僅僅是管理了文件打印復印輸出的流程，而池燕明則致力于將文件離開打印復印機后的流程也納入立思辰的管理服務體系。

　　在立思辰的文件生命周期管理解決方案中，通過將紙質文檔掃描電子化，立思辰可以實現對文件的存儲、分類和檢索的有效控制。在文件隨后的電子流轉過程中，立思辰通過技術手段，可以對文件的檢索、調用等操作進行授權和加密控制，而且有詳盡的日志進行追蹤。目前已經有3家客戶采用了立思辰的文件生命周期管理服務。

　　如今，池燕明嘗試著文件管理外包服務的模式復制到公司的另一個領域——企業視頻會議市場，他認為企業對視頻會議設備的投資和應用需求與文件管理市場類似，立思辰同樣可以通過提供設備的外包管理服務切入到這個市場。池燕明在日常生活中酷愛下棋，現在，他也將走一步看三步的思路用在了企業發展上。

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