“實現目標其實并不難，制定一個七八年的長期目標，然后付諸多個兩三年可以實現的短期計劃，和有經驗的人定期回顧這些計劃，按照自己的實際情況調整計劃，堅定信念，這個目標完全可以實現?！睍r任康明斯（中國）投資有限公司東亞區IT總監的牛曉峰，以自己的親身經歷為我們講述了成為CIO的秘訣。

　　了解自己 規劃未來

　　成為CIO幾乎是每一個IT人的夢想，但是牛曉峰卻說：“我并不認為每個人都有潛力成為CIO，關鍵是每個人都要了解自己的長處在哪里。”從他的話語里我們能感受到，這其實是一種很樸實的人才觀念。如同一句話說的，“沒有錯誤的人，只是放在了錯誤的位置上?！?/P>

　　康明斯（中國）投資有限公司東亞區IT總監牛曉峰

　　有人認為，CIO一定首先要是技術強人。可是，卻忽視了一點，技術強人卻并不都適合做CIO。也許，把這樣的人培養成高級技術顧問更適合。從技術者的角度來說，他工作起來更順手，更有成就感。從公司的角度來說，也更適合企業的發展。

　　1996年，牛曉峰在東芝公司做程序員、項目經理，兩年的工作經歷讓他發現，自己的興趣方向不在程序員，而是成為一個IT高級管理人員。發現方向之后，他就一直向著這個方向努力，給自己尋找這樣的機會。

　　1998年，牛曉峰進入北京西門子電器有限公司，并通過一步步的努力，于兩年后進入西門子中國有限公司擔任自動化驅動集團CIO。直到2008年，他終于成為西門子工業部CIO。

　　現年不到四十歲的牛曉峰，已經可以算是年輕有為。而他的秘訣聽起來也很簡單，“知道適合自己的定位之后，一定要給自己的未來做出規劃?！睂τ谶@個聽起來很簡單的規劃，卻好像并不容易做到?！拔野堰@點告訴給了我的每一位員工，但是能做到的寥寥無幾?！彼f，“每個人對自己的職業發展都要有一個長遠的規劃，而怎么把它細化到每一步去完成，這是最重要的。如果對自己的未來沒有一個長遠規劃，沒有計劃去培養自己的能力，再努力也沒有用?！?/P>

　　關注業務直接促成成長

　　牛曉峰一直認為，IT和業務是扁擔上的兩頭，遠離IT才能和業務靠得更近。他總結這幾年自己的經歷時向記者表示，他個人職業發展上的飛躍，得益于2003年西門子ITIL的實施。當時，他從原來的技術團隊中出來，成立一個業務團隊。這個團隊的主要職責是從幾種技術方案中選擇一個最適合企業業務的，更多考慮的是如何用技術解決業務問題，而技術方案則由實施的顧問團隊來提供。

　　新的組織結構變動和新的職責，把牛曉峰完全從技術領域里脫離出來，他不用再關心技術設計的問題。牛曉峰說：“自那時起6年之后，我成為了一個真正的CIO，而原來技術團隊的經理，依然在做技術?！?/P>

　　他認為：“技術越強，跟管理層的溝通就會越弱。企業要的是從管理角度去考慮一個技術問題，而不是從技術角度去考慮一個管理問題?！蔽鏖T子的這次組織細分，讓牛曉峰更專注于業務。他說：“這直接促進了我的成長?！?/P>

　　2003年在西門子實施ITIL之前，牛曉峰的領導就給他灌輸了一種思想，要從業務的角度看IT，而不是從IT的角度看IT。他認為，這點非常重要。他說：“技術的東西很好解決，因為當從業務的角度看IT時，實際上很多IT的問題不是問題?！?/P>

　　但是他也同時表示：“這并不意味著CIO不了解技術，相反CIO對于技術的把握至關重要，通過成熟穩定的技術與新技術創新相結合，CIO會從容地運用技術手段達到自己的目的，而不是被技術左右和束縛，這從更高的層面要求CIO對技術在宏觀上要跟得上時代。

　　IT人一直想提高自己對企業的影響力，而這個影響力實際上是對業務的影響力。牛曉峰說：“如果不用業務的眼光管理IT，就無從談起對業務的影響力、對公司的影響力。而業務人根本不管IT解決方案和技術，只關心是否能實現業務的目標、效果，以及花費的成本?！边@也和CIO的終極目標相契合--為企業增強效率和降低費用。而通常所說的創新等等其他職責，歸根到底也都是為這兩個目的服務的。

　　CIO能力的體系化培養

　　“能和管理的人談管理，和財務的人談財務時，才能做企業的CIO?！迸苑逭J為：一個CIO，首先要是通才，了解企業的每一個運作；需要管理能力，特別是戰略管理能力，能把戰略目標分解到業務目標中；需要財務能力，能看懂財務報表，會做財務預算。CIO崗位要求更多的是平衡性、多元性。

　　這里面相當重要的還有一點，就是與高層的溝通能力。與高層溝通要使用他們的語言，理解他們想的東西，才能把業務的想法變成IT的，領導才會覺得你說的是業務，而不是系統，他才能接受你的想法、你的計劃。“這點是最難的。”牛曉峰說：“IT部門在很多公司很弱勢，實際上就是這點做得不好。康明斯聘用我，也主要是看中我這方面的能力。我經常能夠把我的想法成功地賣給我的老板，或者我德國的同事。”

　　牛曉峰體會到，自己今天的成績，除了自己堅定目標并不懈努力之外，也有很大程度上得益于自己以前領導手把手的培養。但這樣的培養方式成本很高，在很多情況下都不太現實。

　　他說：“西方企業培養出來的人，有理論結合實戰的經驗。一方面是他們敢用人，另一方面得益于他們的教育體系有一套理論，支持了他教育出來的學員怎么從企業實際的角度做IT。我們跟人家有差距，從起點上就有差距，又缺少一套完整的理論，尤其是IT的管理理論，這些東西沒有任何一個MBA課程能教給你?！?/P>

　　他介紹說，西門子在CIO培養方面有專門的培訓課程，結合理論和豐富的經驗，短訓與長期有目的地鍛煉培養，CIO的培養更多依賴這種體制。我們國內很多很有經驗的CIO在走上企業高層管理崗位之后選擇離開IT，這對于后續人才的培養非常不利。因為沒有能夠形成穩定的培養體系，因此CIO更多選擇MBA課程來培養自己的管理能力，長久以往，我們的CIO培養體制依賴傳統教育體系，缺少理論與實際結合的長久穩定環境，從事IT管理的年輕人的成長缺少穩定達到既定目標的渠道與動力。

　　自從參加了CIO發展中心主辦的光華創新學習沙龍之后，牛曉峰感觸很深。他特別推崇那次沙龍上北大光華管理學院田利輝教授講的“制度是第一生產力”的觀點。牛曉峰說：“實際上，改革開放改革的就是制度。沒有IT的制度，怎么能培養人才？而最好的方法，實際上是能建立一個體系，通過體系去培養人，給更多的人成長的機會。”

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