前一段時(shí)間“股神”巴菲特斥資18億港元投資比亞迪公司電動汽車生產(chǎn)，這一大動作在告訴人們：一匹“大黑馬”誕生了，電動汽車就要在中國公路上飛馳了。令人費(fèi)解的是，一直鐘情于投資傳統(tǒng)能源行業(yè)的巴菲特為何相中比亞迪？比亞迪股份有限公司（以下簡稱比亞迪）信息總監(jiān)龍策景坦言：作為一家在香港上市的中國民營企業(yè)，比亞迪秉承技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的根基，擁有高超的汽車生產(chǎn)能力與先進(jìn)的電池生產(chǎn)技術(shù)這兩項(xiàng)雙重資源，因此它是“股神”巴菲特選擇合作伙伴的不二人選。

　　比亞迪股份有限公司信息總監(jiān) 龍策景

　　比亞迪集團(tuán)20個(gè)事業(yè)部主要包含三塊產(chǎn)業(yè)：即電池、手機(jī)零部件、汽車，這三大產(chǎn)業(yè)支撐起了比亞迪品牌騰飛的重任，而每一個(gè)子公司的運(yùn)營能力以及產(chǎn)值在同行業(yè)中都是數(shù)一數(shù)二的。面對這么大的盤子，管理復(fù)雜程度可想而知，這就要求決策者在管理上絲毫不敢怠慢。一旦管理失控，后果則不堪設(shè)想。那么如何把各個(gè)事業(yè)部的管理流程納入到統(tǒng)一的范疇，隨時(shí)的監(jiān)控，進(jìn)而進(jìn)行決策呢？可以說，這是對比亞迪管理水平的挑戰(zhàn)，是對信息技術(shù)的挑戰(zhàn)，是對以龍策景為核心的信息部門領(lǐng)導(dǎo)班子的挑戰(zhàn)。

　　基礎(chǔ)差 底子薄

　　不過面對困難和挑戰(zhàn)，龍策景并沒有畏懼。這位1993年清華大學(xué)材料專業(yè)畢業(yè)的高材生勇于接受挑戰(zhàn)、迎難而上。自2001年加盟比亞迪至今，他始終堅(jiān)持不斷的探索，力圖在信息化一窮二白的“地基”上蓋起“高樓大廈”。事實(shí)證明這不是天方夜譚，他做到了，用將近八年的時(shí)間，使眾人親眼目睹比亞迪依靠應(yīng)用先進(jìn)的信息化系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)管理的飛躍，這真可謂是苦盡甘來。

　　龍策景告訴記者：“加入比亞迪時(shí)，公司只有一套簡單的MRP系統(tǒng)，企業(yè)信息化相對于企業(yè)其他部門比較薄弱。這并不出乎我的意料，因?yàn)檫@是那個(gè)年代的通病，信息化建設(shè)都是一窮二白的。在電腦中心，我這個(gè)‘光桿司令’負(fù)責(zé)比亞迪整個(gè)信息化建設(shè)。當(dāng)時(shí)的IT建設(shè)比較簡單，信息化工作無非就是做一些基礎(chǔ)的設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)通訊以及日常的管理維護(hù)。而所謂的信息系統(tǒng)應(yīng)用則是自己研發(fā)的MRP2000，是個(gè)進(jìn)銷存的小軟件，財(cái)務(wù)方面使用的是金蝶軟件，郵件也是托管外面的公司在做的。面對企業(yè)信息化四分五裂、基本是個(gè)空殼兒的信息化現(xiàn)狀，我下決心改變它。于是在2001年4月，在公司領(lǐng)導(dǎo)的支持下，比亞迪公司ERP項(xiàng)目開始進(jìn)行籌備工作。當(dāng)時(shí)，公司大多數(shù)人還不知道什么是ERP，經(jīng)過組織員工培訓(xùn)，才了解ERP的基礎(chǔ)知識和基本要素，以及組織各部門業(yè)務(wù)骨干提出各部門的功能需求，在公司內(nèi)部初步形成了一定的良好環(huán)境與氛圍?！?/P>

　　在明確了信息化管理模式之后，項(xiàng)目組對ERP供應(yīng)商進(jìn)行了大量的選型和調(diào)研工作，考察了金蝶、用友、SAP、Oracle等國內(nèi)外各大著名ERP供應(yīng)商。比亞迪公司戰(zhàn)略目標(biāo)是“中國制造，世界銷售”，公司高層毅然決定，要上信息化就上世界500都使用的最好的ERP，于是，由公司第三大創(chuàng)始人親自掛帥，龍策景負(fù)責(zé)指導(dǎo)的實(shí)施團(tuán)隊(duì)，克服重重困難，僅用8個(gè)月的時(shí)間就使SAP ERP在比亞迪成功上線，為公司2002年在香港上市打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

　　對于這些，龍策景實(shí)事求是地說：“信息化建設(shè)不能急于求成，它是個(gè)循序漸進(jìn)的過程。由于基礎(chǔ)差、底子薄，公司自2001年啟動SAP系統(tǒng)，2002年實(shí)施上線，2005年稍有起色，直至2006年時(shí)才得到大規(guī)模的應(yīng)用。同時(shí)為了更高效的應(yīng)用SAP，我們在2002年實(shí)施了漢和公司的OA系統(tǒng)，2005年基本全面應(yīng)用。過去，比亞迪的所有審批單據(jù)都是紙質(zhì)的，有些簽字流程甚至要超過一個(gè)月。通過實(shí)施OA系統(tǒng)，公司高層領(lǐng)導(dǎo)滿意地說：‘現(xiàn)在，不論在辦公室還是出差的路上，只要敲一個(gè)按鍵，就能把各部門的資源調(diào)動起來！’截至去年，在IT建設(shè)方面，我們公司基本完成了通訊網(wǎng)絡(luò)、信息安全等方面的建設(shè)。就在前幾天，由IBM負(fù)責(zé)實(shí)施的SAP系統(tǒng)中的HR系統(tǒng)正式啟動。在未來，我們會根據(jù)業(yè)務(wù)需求將PLM等模塊陸續(xù)上線?！?/P>

　　訂規(guī)劃 抓重點(diǎn)

　　面對五花八門的業(yè)務(wù)需求，信息部門該如何下手？實(shí)施項(xiàng)目的先后順序該如何定奪？這是令很多CIO頭疼的問題。龍策景則認(rèn)為信息部門不是所有的項(xiàng)目都要親歷親為，要避“輕”就“重”，抓重點(diǎn)項(xiàng)目做；而那些邊緣的、非重點(diǎn)的項(xiàng)目要學(xué)會靈活的、有技巧的安排。

　　“對于今年的IT管理我有一些建議和感觸：IT部門將提升IT價(jià)值作為我們的工作重點(diǎn)，將維護(hù)這部分的工作外包?！饼埐呔霸斀獾剑骸拔覀冎贫ǖ腎T路線圖是分為三個(gè)階段的：第一階段主要是支持業(yè)務(wù)事業(yè)部的需求階段，因?yàn)樾枨笞咴贗T之前，這個(gè)階段比較被動；第二階段是IT價(jià)值體現(xiàn)階段，即指導(dǎo)業(yè)務(wù)階段，他們的業(yè)務(wù)模式是我們幫助規(guī)劃的，如梳理業(yè)務(wù)流程，通過IT 的梳理和規(guī)劃，為業(yè)務(wù)發(fā)展提供一定的方向和技巧，因此這個(gè)是主動階段；第三階段是使IT成為企業(yè)競爭力之一，即我們的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，通過這個(gè)階段IT系統(tǒng)的應(yīng)用，我們可以把比亞迪總部系統(tǒng)科學(xué)的管理方式以及行業(yè)先進(jìn)流程提供和推薦給其下屬的各個(gè)事業(yè)部?！?/P>

　　龍策景用18個(gè)字簡明扼要地概括了IT應(yīng)用的三個(gè)階段，并強(qiáng)調(diào)這三個(gè)階段是個(gè)螺旋式上升的過程。即支持“救火”階段--支持業(yè)務(wù)階段--感受價(jià)值階段。他坦言：“我們目前所處階段是第一階段到第二階段之間。真正實(shí)現(xiàn)這三個(gè)階段目標(biāo)不是件容易的事情，是有條件的：即首先要求相關(guān)應(yīng)用系統(tǒng)做的優(yōu)秀；其次要把人員培養(yǎng)起來做業(yè)務(wù)；第三，對于系統(tǒng)功能而言就是不要一味求全，夠用就好。如一個(gè)系統(tǒng)可能涉及到100個(gè)流程、10個(gè)功能、我們能夠達(dá)到70%成功就可以了；第四，要穩(wěn)扎穩(wěn)打、按部就班，不可求快忽視質(zhì)量，因?yàn)镮T的價(jià)值最終體現(xiàn)在幫助業(yè)務(wù)部門梳理流程，進(jìn)行整合?！?/P>

　　據(jù)悉，比亞迪麾下20個(gè)事業(yè)部的IT人員總共200多人，這支龐大的IT團(tuán)隊(duì)每天都活躍在比亞迪各個(gè)事業(yè)部的信息化建設(shè)戰(zhàn)線上。那么關(guān)于各個(gè)事業(yè)部信息化工作的排兵布陣、分步實(shí)施都是在總帥龍策景的統(tǒng)一規(guī)劃下進(jìn)行的。龍策景強(qiáng)調(diào)：信息化建設(shè)需至上而下，上下結(jié)合，加強(qiáng)溝通，時(shí)刻要以業(yè)務(wù)為主導(dǎo)。

　　事實(shí)也的確如此。比亞迪信息化的盤子太大了，如果控制不好，很容易管理失控。而老板也對信息化寄予厚望，希望通過這個(gè)平臺把各個(gè)事業(yè)部的管理流程納入到統(tǒng)一的范疇，隨時(shí)的監(jiān)控，進(jìn)而進(jìn)行決策。但是龍策景也告訴記者，這是很有難度的。“應(yīng)用難點(diǎn)如下：跨行業(yè)，由于各個(gè)事業(yè)部的業(yè)態(tài)不同，造成IT項(xiàng)目類型也是五花八門，顧問實(shí)施項(xiàng)目時(shí)要不斷了解不同行業(yè)的業(yè)務(wù)流程，進(jìn)而制定出解決方案。再者，如果打破原有格局，將所有事業(yè)部的管理統(tǒng)一到一個(gè)平臺上來進(jìn)行決策，勢必造成組織架構(gòu)改變。因此在上ERP時(shí)，我們建議事業(yè)部先做好流程梳理，使復(fù)雜系統(tǒng)簡單化，簡單系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化，標(biāo)準(zhǔn)流程IT化。但據(jù)了解很多事業(yè)部的IT負(fù)責(zé)人都是技術(shù)出身，不了解業(yè)務(wù)，面對復(fù)雜的管理現(xiàn)狀而無法下手。”由于業(yè)務(wù)交叉導(dǎo)致的相互扯皮這一難題如何解決呢？龍策景主張把工作職能劃分清楚，如果他們所管轄的業(yè)務(wù)流程不熟，那么可以分配下去，吸引業(yè)務(wù)嫻熟的業(yè)務(wù)人員參與逐個(gè)梳理，之后再把梳理好的流程計(jì)算機(jī)同化起來。

　　防風(fēng)險(xiǎn) 慎投資

　　據(jù)悉，龍策景所在的信息中心與各個(gè)事業(yè)部是平級的，因此，他要橫向縱向的展開溝通。橫向是與各個(gè)事業(yè)部的老總溝通；縱向是對上與老板直接溝通，對下要負(fù)責(zé)對本部員工頒布實(shí)施細(xì)則，扮演上傳下達(dá)的角色。他就如同一個(gè)“三通”，把各個(gè)網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系在一起，形成一個(gè)大網(wǎng)，連接所有的節(jié)點(diǎn)，進(jìn)行20個(gè)事業(yè)部內(nèi)外資源的整合。由于每個(gè)事業(yè)部都是一個(gè)龐大的公司，因此，將各個(gè)事業(yè)部的管理統(tǒng)一通過IT技術(shù)統(tǒng)一到一個(gè)平臺上來還是有一定的難度和風(fēng)險(xiǎn)的，這要從企業(yè)和個(gè)人兩個(gè)角度來分析：

　　首先，從企業(yè)角度來看，風(fēng)險(xiǎn)一：做信息化第一步就是幫用戶梳理流程，如果他們沒有意識到IT幫他做梳理流程進(jìn)而重新分配企業(yè)資源和架構(gòu)的話，龍策景不建議去做。因?yàn)楸粍拥男Ч?dāng)然沒有主動的好。另外領(lǐng)導(dǎo)的重視程度也很重要，畢竟很多事情是靠領(lǐng)導(dǎo)去推動業(yè)務(wù)部門來配合的。慶幸的是比亞迪公司領(lǐng)導(dǎo)在這方面做得非常好，在他們的有力推動下，SAP的六大模塊基本都上線并成功應(yīng)用。風(fēng)險(xiǎn)二：事業(yè)部參與人員的職務(wù)很高，方案復(fù)雜，因此，項(xiàng)目實(shí)施的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)很重要，從哪個(gè)事業(yè)部開始做以及什么時(shí)候做都要做仔細(xì)的規(guī)劃和思考，不能盲目的做項(xiàng)目，否則適得其反。另外項(xiàng)目實(shí)施之前成本核算很重要，是自己做還是外包？在戰(zhàn)術(shù)方面是強(qiáng)制還是誘敵深入？對于一個(gè)信息化項(xiàng)目而言，這些風(fēng)險(xiǎn)不得不考慮。

　　龍策景最后概括到：“技術(shù)的實(shí)現(xiàn)通常是沒有任何障礙的，CIO要把握的關(guān)鍵是機(jī)制、模式、體系，還有信心。同時(shí)也要認(rèn)識到信息化建設(shè)是一個(gè)長期、艱苦的工作，信息化應(yīng)用是工作方式的全面革新，需要領(lǐng)導(dǎo)支持、各個(gè)部門的大力協(xié)助和制定相關(guān)的規(guī)章制度來保證，而非個(gè)人能力所能達(dá)到的?！?/P>

集成系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)情報(bào)信息數(shù)據(jù)庫

CIO頻道人物視窗
CIO頻道方案案例庫
大數(shù)據(jù)建設(shè)方案案例庫
電子政務(wù)建設(shè)方案案例庫
互聯(lián)集成系統(tǒng)構(gòu)建方案案例庫
商務(wù)智能建設(shè)方案案例庫
系統(tǒng)集成類軟件信息研發(fā)企業(yè)名錄