康師傅控股有限公司（以下簡稱康師傅）自1992年成立以來，已經經過了十幾個年頭。在康師傅主管IT的資訊部資深協理徐政民，基本上可以說是跟著康師傅一起成長。十年間，IT亦步亦趨配合集團的速度發展。康師傅從原來只生產、銷售方便面，發展到方便面、糕餅、飲品三個事業群，年營業額幾十億美元。對于這個逐漸龐大的企業，IT該如何支撐？

　　康師傅控股有限公司 資訊部資深協理 徐政民

　　借力SAP

　　IT與業務部門的溝通經歷，相信所有CIO應該都不陌生。有理不在聲高，要說服別人，當然要拿出讓別人信服的理由。自己雖然不懂，但可以學，可以借助外力，這個外力就是SAP ERP。1997年康師傅引進SAP，雖然之后的項目建設和開發都是康師傅的團隊獨立完成，但是，徐政民還是被SAP里包含的管理理念和流程所深深折服。于是，在與業務部門的項目討論卡殼的時候，徐政民就想到了SAP。

　　“SAP不是號稱集結幾千個行業專家的經驗形成了這個系統么？我就跟SAP學！”徐政民說，“當時我們進行公司成本控制改革的時候，遇到了困難，我就跟我們資訊部的人說，SAP里有這個功能，你去了解SAP里為什么是這樣的設計，把SAP里面的東西弄通。設計SAP的都是行業專家，都是國際級的成本決算專家，他們做這樣的設計一定是有道理的。弄懂之后，我們用SAP的理念和財務部門談的時候，他們就認可了。”

　　必要的堅持

　　SAP不是百科全書，自己的思索當然是必不可少的。有一些是技術實現的問題，例如，RFID的成本很高，對于康師傅這樣的微利產品如何應用？數據分析的圖表呈現方式，有沒有更好的技術手段等等。這些都是徐政民要思考解決的問題。他說：“集團的業務越來越多，我們需要支持三個事業群，老板要求IT對他們一定要支持好。因此，如何能與集團的業務結合得緊密、更好的支持企業的運作，將IT組織分成三塊，這就是策略方向上需要考慮的問題。”

　　信息化建設不是東一棒子、西一榔頭的事情。需要提前規劃、提前準備。但是，真正的IT建設一定得水到渠成、順其自然。例如，在ERP系統里面需要記錄原始的市場（經銷商的訂單）需求這個功能。在幾年以前由于業績的成長一直都很好，當時，這個流程或功能的必要性就不會被特別關注，如果當時強迫要求這樣做，只會被當作增加作業的負擔。所以，過一段時間當與用戶討論到有關的流程時，IT就會主動的提出來可以增加這個功能。自去年起這個議題開始被關心了。徐政民說：“我們這時候很自然的就啟動了這個系統的建設項目。幾年前，我們就想到可能會有這個需求，也思考過應該如何實現，預留了功能的接口。雖然當時沒做，但是它一直在我們的整體規劃內。當項目正式啟動，就比較容易進行了。”

　　徐政民把這樣的溝通稱為推銷，推銷自己的“點子”，當然推銷不出去的情況也時有發生。他笑著說：“推銷不出去的時候，只有等著。等到大家意識到應該要的時候，才能做。默默準備，等用戶想好要做了，我們也準備好了。”

　　外由內定

　　康師傅正在轟轟烈烈的做著一些都知道應該做，卻沒有其他人做的事情，包括2008年力主推廣的分銷商管理系統（Distributor management system，DMS）。徐政民對此毫不遮掩，他說：“招式都能學，關鍵是內功不一樣。張無忌小時候看金毛獅王的功夫非常厲害，當他學會了九陽真經、九陰真經、乾坤大挪移之后，突然發現，奇怪，我義父的功力怎么不如原來？本來這一劍使出去，再多兩寸就是天下無敵的招式，為什么他使不出去？那是因為功力不夠啊。他到那個程度的時候氣已經沒了，怎么使出去？”

　　每一個企業的運作、組織有差異，徐政民并不介意把自己的東西告訴別人。他甚至說：“最好就是讓別人都來學我們。我根本不介意把東西給別人，他們最好全部照做。”他解釋說：“因為你看到我們做的，只是表面的方法，但是具體實施時有多少的配套策略配合，他看不到。直接套用，他會死得很慘。”

　　那么企業信息化究竟該怎么做？徐政民認為，還是要看企業自己的情況，要選擇適合自己的運作、選擇適合自己的應用。

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