一個(gè)周五的早晨，北京經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)亦莊一幢獨(dú)立的小樓中，著一身Kappa運(yùn)動休閑裝的趙文淵從自己的辦公室出來，走進(jìn)一間敞亮的小會議室。“這間會議室是我通過信息系統(tǒng)提前預(yù)定的，在一個(gè)小時(shí)內(nèi)，公司里不會有人來占用它。”趙文淵笑著對記者說。

　　趙文淵是中國動向有限公司（下稱“中國動向”）的信息部高級經(jīng)理，2009年初剛剛上任的他，最主要的職責(zé)，就是要將公司的信息系統(tǒng)，推向更高層次，為公司業(yè)務(wù)的快速擴(kuò)張?zhí)峁┲巍?/P>

　　早在2002年，中國動向還只是李寧公司旗下年銷售額僅幾千萬元的國際體育品牌代理子公司，經(jīng)過7年的歷練和成長，中國動向如今已經(jīng)成為獨(dú)立的年銷售收入達(dá)33億元人民幣、凈利潤超13億元人民幣的明星公司。

　　伴隨著業(yè)務(wù)的高速增長，中國動向的信息化建設(shè)也在快速行進(jìn)。

　　從無到有

　　2002年初，中國動向以李寧公司旗下子公司的身份，將Kappa品牌正式引入中國市場。在業(yè)務(wù)逐漸展開的同時(shí)，中國動向的信息化建設(shè)沿用了李寧公司的信息化建設(shè)思路，首先在進(jìn)銷存鏈條上馬了DRP系統(tǒng)。“從采購到入庫，再到銷售，IT技術(shù)支持著整個(gè)動態(tài)管理過程，幫助公司進(jìn)行對經(jīng)銷商庫存和銷售情況的監(jiān)控，掌握實(shí)時(shí)銷售數(shù)據(jù)以支持決策。”趙文淵介紹說。

　　在最初，中國動向所有的員工不過幾十人，信息部門也只有兩名員工，而隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，信息部門如今已經(jīng)擴(kuò)大到20人。在趙文淵看來，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)決定著信息化建設(shè)的步伐。

　　2005年8月底，李寧公司迫于長期的價(jià)值規(guī)劃放棄了Kappa品牌，中國動向成為一個(gè)獨(dú)立的實(shí)體。公司的管理層得以獲得更多主動權(quán)來按照自己的方式經(jīng)營中國市場。

　　就在處于“獨(dú)立”前夜的2005年5月，中國動向啟動OA一期項(xiàng)目建設(shè)，“當(dāng)時(shí)的出發(fā)點(diǎn)很簡單，就是想實(shí)現(xiàn)無紙化辦公。”趙文淵說，“而實(shí)踐證明，OA系統(tǒng)使后臺工作人員既提高了工作效率，還減少了疏漏和差錯(cuò)，更方便了后期查詢和追溯。”當(dāng)年12月，OA一期就實(shí)現(xiàn)了上線運(yùn)行，讓后臺管理人員體驗(yàn)到了極大的便利。“舉個(gè)最簡單的例子，即便高管們在外出差，只要能上網(wǎng)，就可以登錄系統(tǒng)簽核報(bào)銷單和各種審批。”

　　在服裝制造行業(yè)，規(guī)劃、設(shè)計(jì)、訂貨、生產(chǎn)、物流、經(jīng)銷等業(yè)務(wù)鏈條上每一個(gè)環(huán)節(jié)效率的提升，對服裝公司建立高效率的運(yùn)作流程、提升整個(gè)公司的效益都至關(guān)重要。然而對于一個(gè)如今年銷售額已經(jīng)超過33億元的明星公司來說，公司后臺管理職能效率的提高、審批流程的優(yōu)化等，同樣意義重大。

　　“以往都是通過紙張來記錄、溝通、傳達(dá)信息，在公司規(guī)模不大時(shí)，這種方式的弊端并不明顯，但隨著公司規(guī)模擴(kuò)大、人員增加，傳統(tǒng)的管理方式就顯現(xiàn)出多種弊端——不僅效率低下、漏洞百出，而且一旦出現(xiàn)問題也無法在事后追溯和查詢。”趙文淵認(rèn)為，OA系統(tǒng)的上線，實(shí)現(xiàn)了中國動向后臺信息化管理從無到有的飛躍。

　　OA一期項(xiàng)目的成功，讓中國動向?qū)ν苿覫T與業(yè)務(wù)的融合充滿了信心；隨后啟動的OA二期建設(shè)，涉及財(cái)會合同管理、人力資源管理、考勤管理、固定資產(chǎn)申購等多個(gè)方面。“在中國動向，不同類型的客戶所獲得的渠道支持政策是不相同的，客戶資質(zhì)的審核批準(zhǔn)和卡點(diǎn)政策支持，都是需要內(nèi)部審批的，這就需要OA系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)。”趙文淵介紹說，在2007年以前，中國動向的開店申請只能通過電子郵件或紙質(zhì)的方式實(shí)現(xiàn)，不但溝通和信息回饋不方便，對數(shù)據(jù)的追溯也十分困難。

　　“現(xiàn)在大家已經(jīng)越來越習(xí)慣于，到公司的第一件事就是打開OA系統(tǒng)，獲取各種信息和任務(wù)。”據(jù)趙文淵介紹，中國動向OA一期和二期建設(shè)更多地應(yīng)用于職能部門，目前還在建設(shè)中的OA三期則主要涉及一些業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的審批流程，而后臺管理人員已經(jīng)幾乎離不開OA系統(tǒng)。

　　“盡管OA不算很大的項(xiàng)目，但是它的應(yīng)用非常廣泛，為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值是不可估量的。”在趙文淵看來，衡量信息化帶給企業(yè)的價(jià)值，要分為兩個(gè)維度：一個(gè)是可以量化的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，即IT支出對收入的占比。另一個(gè)則是時(shí)間效應(yīng)帶來的無形價(jià)值。“IT創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價(jià)值表現(xiàn)在為企業(yè)降低運(yùn)營成本所做出的貢獻(xiàn)，而時(shí)間效應(yīng)帶來的效率提升、客戶滿意度提高、內(nèi)部流程順暢等則是企業(yè)戰(zhàn)略價(jià)值的一部分，它對提升企業(yè)核心競爭力具有重要意義。”趙文淵說。

　　從有到優(yōu)

　　2006年5月30日，中國動向買斷了Kappa品牌在中國內(nèi)地和澳門地區(qū)的品牌所有權(quán)和永久經(jīng)營權(quán)。一年多之后的2007年10月10日，中國動向有限公司在香港聯(lián)合交易所有限公司主板上市。而就在上市前不久的2007年5月1日，為了其完善供應(yīng)鏈管理，中國動向ERP系統(tǒng)正式上線。

　　“借助這個(gè)系統(tǒng)，供應(yīng)商方面可以適時(shí)更新生產(chǎn)情況，而中國動向則可以實(shí)時(shí)收集、監(jiān)察經(jīng)銷商的零售銷售額和存貨水平數(shù)據(jù)。”趙文淵表示，ERP系統(tǒng)與DRP系統(tǒng)相連，大大保證了公司內(nèi)部各部門之間實(shí)現(xiàn)信息的交換，加強(qiáng)了供應(yīng)鏈及分銷網(wǎng)絡(luò)管理。系統(tǒng)上線后，中國動向的平均存貨周轉(zhuǎn)由往常的70天縮短至49天，應(yīng)付款周轉(zhuǎn)期也由89天縮短至75天。

　　然而，ERP系統(tǒng)的上線，卻并非一帆風(fēng)順。“新系統(tǒng)的上線，會牽扯到流程的變化，這必然會影響到業(yè)務(wù)習(xí)慣，而改變一個(gè)習(xí)慣并不容易。”談到當(dāng)初ERP建設(shè)時(shí)的困難，趙文淵很感慨公司高層對信息化建設(shè)的支持，“在當(dāng)時(shí)，每個(gè)核心部門都會派遣一個(gè)骨干來全職歸屬IT項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，共同推動項(xiàng)目的執(zhí)行。”

　　2008年4月30日，中國動向完成了對日本運(yùn)動服裝企業(yè)Phenix的收購，成為Kappa在中國內(nèi)地、澳門和日本的品牌持有人。

　　中國動向的戰(zhàn)略目標(biāo)不斷升級，身為信息部高級經(jīng)理，趙文淵沿著業(yè)務(wù)流程，對動向的信息化建設(shè)進(jìn)行了整體規(guī)劃。

　　“未來我們將會打通KAPPA中國和日本之間的設(shè)計(jì)和生產(chǎn)環(huán)節(jié)，所以必須建立一個(gè)共用的系統(tǒng)，來規(guī)范中日雙方的流程。在一期建設(shè)中，我們將解決中日雙方從設(shè)計(jì)研發(fā)到生產(chǎn)的流程問題。一方面確保流程統(tǒng)一，另一方面保障流程被統(tǒng)一地執(zhí)行下去。”趙文淵表示，一期建設(shè)在今年10月就能夠上線，二期建設(shè)將會把系統(tǒng)延伸到工廠，對生產(chǎn)工序、質(zhì)量、交期等進(jìn)行監(jiān)控，2010年8月便可上線運(yùn)行。

　　伴隨著動向公司銷售業(yè)績的提高，業(yè)務(wù)對系統(tǒng)支持的依賴程度也越發(fā)加深，趙文淵開始著手規(guī)劃對有缺陷的信息系統(tǒng)進(jìn)行補(bǔ)充和完善，同時(shí)對整個(gè)信息系統(tǒng)建立溝通平臺。趙文淵認(rèn)為，企業(yè)進(jìn)行信息化建設(shè)有兩個(gè)目的：一是固化流程、提升流程管理水平，二是通過對系統(tǒng)積累的數(shù)據(jù)進(jìn)行采集和分析，支持管理層進(jìn)行決策。“系統(tǒng)增多后，協(xié)同作用很關(guān)鍵，如果彼此之間沒有溝通和聯(lián)系，對于決策者來說并不是好現(xiàn)象。”

　　效率優(yōu)先

　　“明確了戰(zhàn)略目標(biāo)之后，才可以借助信息化工具來解決問題。”趙文淵認(rèn)為，“服裝制造行業(yè)跟其他所有的行業(yè)都一樣，必須根據(jù)目標(biāo)做好規(guī)劃，這樣信息化建設(shè)才有方向。”而對于一個(gè)將品牌定位為“運(yùn)動時(shí)尚”的服裝制造企業(yè)來說，產(chǎn)品創(chuàng)新速度至關(guān)重要。

　　在服裝行業(yè)，產(chǎn)品設(shè)計(jì)處于生產(chǎn)鏈條最上端，也是整個(gè)制造流程中最核心的部分。如何在生產(chǎn)環(huán)節(jié)一開始就提升效益？趙文淵有他自己的看法。

　　“在服裝行業(yè)，一個(gè)常規(guī)的設(shè)計(jì)周期是3到5周，如果這個(gè)環(huán)節(jié)縮短了，那么整個(gè)生產(chǎn)制造流程的運(yùn)轉(zhuǎn)周期就會大大縮短。”除此之外，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)會產(chǎn)生很多設(shè)計(jì)的基本元素，如果對這些元素進(jìn)行管理和沉淀，就可以根據(jù)不同的組合手法產(chǎn)生更多的設(shè)計(jì)。

　　趙文淵介紹說，中國動向?qū)⒃?010年3月份啟動PDM系統(tǒng)的建設(shè)，借助IT對所有的設(shè)計(jì)元素進(jìn)行管理和沉淀，“借助PDM系統(tǒng)，這些設(shè)計(jì)中的基本元素不但不容易丟失，長年累月積累成一種商業(yè)財(cái)富，還會幫助設(shè)計(jì)師大大縮短設(shè)計(jì)周期，提高工作效率。我們計(jì)劃這個(gè)系統(tǒng)上線后，能將原有的設(shè)計(jì)周期從3~5周，縮短到一周半。”

　　在產(chǎn)品設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)引進(jìn)信息系統(tǒng)，在國內(nèi)服裝制造企業(yè)并不多見。趙文淵表示，這都是由企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)來決定的。正是因?yàn)橹袊鴦酉蛳Ｍs短供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的周期，才促使他想到借助IT工具，而幾乎在所有生產(chǎn)環(huán)節(jié)都可以借助信息手段提高效率。

　　信息化不是目的

　　進(jìn)入中國7年的Kappa，目前在中國內(nèi)地和澳門地區(qū)已經(jīng)擁有超過2800家門店。而對于一家輕資產(chǎn)公司來說，只有掌握了市場信息，才能把握住生產(chǎn)環(huán)節(jié)。“我們和所有的分銷商之間借助ERP來搜集和返還數(shù)據(jù)。在每一個(gè)經(jīng)銷商的終端上都有數(shù)據(jù)接口與我們的系統(tǒng)相連。”盡管如此，趙文淵并不認(rèn)為IT在中國動向的飛速擴(kuò)張過程中占據(jù)重要位置。“在服裝制造行業(yè)，IT永遠(yuǎn)是一個(gè)輔助的角色，所有的信息系統(tǒng)都是支撐的工具。你只能根據(jù)業(yè)務(wù)模式和目的來調(diào)整信息化，因?yàn)樾畔⒒皇悄康模覀兊哪康氖侨绾卫眯畔⒒瘜?shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。”

　　在趙文淵看來，在公司發(fā)展的各個(gè)環(huán)節(jié)，每一個(gè)IT系統(tǒng)都很重要，因?yàn)槊恳淮涡畔⒒ㄔO(shè)都是帶著要去解決一個(gè)問題的初衷。

　　“企業(yè)進(jìn)行信息化建設(shè)，業(yè)務(wù)部門對信息化有一定的認(rèn)知和認(rèn)同、支持非常重要。另外，高層管理不單單要在財(cái)務(wù)上支持，在項(xiàng)目實(shí)施和推行的過程中也要給予支持。”趙文淵同時(shí)認(rèn)為，業(yè)務(wù)流程本身的成熟度會決定信息化的腳步快與慢，如果業(yè)務(wù)流程經(jīng)常發(fā)生變化，就會影響信息化建設(shè)的進(jìn)度，增加成本投入。因此在信息化建設(shè)過程中要平衡二者的關(guān)系。

　　“最重要的，還是要管理好公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，做好對信息化完成時(shí)的期望，這是信息化建設(shè)核心的思想。”趙文淵補(bǔ)充道。

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