與歐普照明（中山）有限公司信息總監張崢的結識，源于一次與朋友吃飯。早就有所耳聞中山歐普照明公司CIO是一位女性，一直尋求機會拜訪，此次偶遇真是應了明代詩人馮夢龍《警世通言·金令史美婢酬秀童》中的一句古詩：踏破鐵鞋無覓處，得來全不費工夫。

　　家在廣州，工作在中山，張崢每周都要驅車往返于兩地，然而這種在常人眼里看似簡單而平淡的生活卻令她非常滿足。這可能與她終究是女性有關，面對這份競爭激烈的工作，她沒有狂妄的野心，有的只是在其位謀其政的決心，她就是這樣一個簡單、優雅和淡定的女人。

　　七分管理  三分技術

　　“是追求技術本位還是管理優先”一貫是CIO 職業范疇中爭論不休的話題，是做一個七分技術、三分管理的CIO，還是當一名七分管理、三分技術的CIO，這個問題恐怕不能一刀切的看待，要具體問題具體分析。因為僅限于從管理和技術兩個角度來衡量一個CIO的水平是片面的，沒有最優秀的CIO，只有最了解企業、最能夠為企業排憂解難的CIO。

　　而張崢就是一位不太精通技術，但在管理方面有獨到之處的CIO，她用自己的方法與老板溝通得順順利利，把手下管理得井井有條?！懊總€CIO之所以能在企業中立足，各自都有各自的‘道兒’，作為一個不懂IT的CIO，我沒有辦法像其他專家型的CIO一樣，在公司的IT項目里面‘挑大梁’，于是我就盡力充當扛大旗的角色。項目總負責人該當，我還會當。只是我會充分授權、民主決策，用整個團隊的技術優勢來彌補我的不足。而且，在我負責的項目當中，一向是有了成績獎勵部屬，出了問題我承擔責任?！睆垗樅敛槐苤M地說。

　　“從CIO的工作職責來分析，信息技術很容易被看成是最基本的條件，但從其工作內容來講，更多需要理解和把握企業的運作模式、戰略發展方向，承擔的是進行戰略規劃和決策的任務。更高的要求來自于管理層面，就知識面和經驗來講，七分管理、三分技術的復合型人才是更好的選擇，埋頭于技術恰恰不能幫助把企業帶到更高的信息化境界。我認為作為一個CIO，更要把握管理方向，技術實施則可以招兵買馬、調兵遣將。”

　　對于一個企業來講，信息化的技術能力是可以通過外包來獲得的，而企業信息化的發展規劃、選型決策最終卻需要企業自己來完成，這就是CIO工作機制的核心所在。這就是張崢雖不精通技術但是依然將CIO工作做得游刃有余的精髓所在。她善于招兵買馬，手下精兵強將如云，她將IT團隊經營得非常完美，各種人才都為她所用，每一個人如同一個棋子，在張崢這個高手的手下，顆顆都竭盡其能。于是歐普照明信息化這盤棋被張崢走活了。

　　知己知彼 百戰不殆

　　其實熟悉張崢的人都知道，她做CIO雖是半路出家，但以前曾在廣州一個著名的咨詢公司做顧問，曾經參與很多大型SAP項目，有著豐富的項目實施經驗。她自詡技術不佳在記者看來興許是一種謙虛和低調。

　　當記者問及張崢“已經做到資深顧問了，為什么還要轉型？不怕從頭再來的艱辛嗎？”的時候她如此回答：“我從咨詢公司顧問轉型到企業來做CIO，沒有感覺太困難，我認為這是個很自然的動作，可能以前做乙方的時候本身就與甲方打交道很多吧，具備一定的項目實施經驗，心里有底。之所以下定決心轉型，是因為做乙方太辛苦了，經常東跑西顛的，不適合女人，就這么簡單?！彼米顦銓崯o華的語言，實實在在的回答了記者的問題，這種樸實而干練的性格的確令人欣賞。

　　因為曾經在咨詢企業中做顧問，從乙方轉戰到現在的甲方后，張崢對企業信息化實施的難點有一定的了解，因此能對企業對癥下藥；而在企業中工作多年的CIO往往想不到、做不到這些。 張崢認為CIO是管理職位，而不是技術職位，她在歐普照明能夠對管理的問題進行梳理并站在多角度看信息化，而且由于張崢是咨詢顧問出身，在咨詢公司做過一段時間，看問題的角度更是不一樣，她對企業管理的理解和認識比沒有這方面經歷的CIO更深。這為她參與日后的管理工作打下了堅實的基礎。

　　實施IT  效果非凡

　　張崢坦言：歐普照明信息化之路也曾面臨過一窮二白的狀況，經歷過一個漫長的建設過程才發展至今。“公司發展早期，僅有的幾臺電腦只用于打字作報告，完全沒有信息化的概念。到了2000年，各部門對信息化的利用仍是簡單的EXCEL圖表，部門間依然是表單傳遞。但是隨著企業壯大、業務的增多，原有的手工作業漸漸成為發展的制肘，遍布全國及海外的銷售網絡不能夠及時而準確地進行信息傳遞；研發部門無法順應市場需要迅速做出反應；供應、生產、銷售需要更加有效地橫向協調。因此，實施信息化就成為公司發展的迫切需要。在決定導入信息管理系統之后，我們首先想到的是國外比較流行的ERP系統，也找了相關的機構洽談，但高昂的費用與我們企業當時的應用以及企業的承受能力不相符。據我們調查，國外這種大型軟件系統缺乏針對性，我們企業在體制上與國外企業有很大差別；另外，企業往往只注重效益而忽視了基礎工作的建設，不能夠與系統配套才是根本的原因。所以，我們沒有盲目的引進這種大型的ERP系統，而是決定在做好基礎工作的同時，分塊整合，由局域到整體，分部實施、循序漸進，逐步搭建信息網絡一體化平臺?！?/P>

　　在對當時國內比較流行的MIS系統、MRPⅡ及ERP系統進行調查評估之后，歐普照明決定與國內專業的軟件機構共同開發符合歐普實情的ERP系統，該系統已于2001年投入使用，它包含銷售管理、銷售分析、分銷管理、采購管理、生產管理、質量管理、材料管理、成品管理、應收應付、資金管理、財務管理、人事工資等模塊，基本上覆蓋了資源流通各環節，使各部門資源能夠互享，企業管理更加細致、全面和規范，數據信息反饋更加及時，對提高決策有很大的好處。

　　自此，歐普照明公司各個部門的業務環節都通過信息化嘗到了甜頭，ERP系統投入使用后，使所有相關部門工作績效大大提高，成品庫存降低50％，在制品庫存降低35％，生產效率提高了20％以上。歐普照明的經濟增長速度由原來的20％提高到50％；新產品的研發周期，由原來的90天降低到40天；信息化建設同樣提高了企業的市場反應速度，現在因為能對市場作出相對準確的預測，營銷部門基本上能做到當天訂貨、當天發貨。交貨及時率達到99％；加快了物資流通，使庫存率降低了40％；生產周期減少了三分之一；管理費用降低了10%以上；在綜合成本降低的同時，員工的素質反而提高了，目前，歐普100％的管理人員能運用電腦作業。

　　面對成績，張崢總是說：“歐普公司信息化建設之所以能取得現在的成就，跟公司高層領導的重視與參與是密不可分的，只有高層重視，才能有效實施。另外，信息技術的應用，需充分認識人才培養的重要性，重視基礎工作，力求作業標準化、管理數字化，才能夠資源信息化。要著眼于整體利益，才能系統思考、系統規劃，保證信息技術應用的實效性?！?/P>

　　“歐普公司發展信息化技術以來，已經取得了基本成效，但為了配合公司的整體發展，依然有很大的擴展空間。今后，歐普照明將不斷致力于信息技術的開展與運用，最終實現管理決策信息一體化。”張崢很自信地說。

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