中國五礦集團公司信息管理總部總經(jīng)理張秋波的辦公室有些凌亂，桌上壘著高高低低的各種資料文件。就在這里，他接待過很多背負國資委“登高”使命而登門拜訪的CIO同行們。

　　56歲的張秋波不是一個尋常的人，2000年參與中國五礦集團公司的首次社會競聘，最終入選IT部門的主管。今年，這家企業(yè)一躍成為央企信息化A級企業(yè)，這也證明了張秋波的能力。不久以前，他剛剛婉拒了其直屬領(lǐng)導(dǎo)——五礦集團副總裁徐思偉的好意，沒有接受CIO的頭銜。雖然國資委的CIO制度一出臺，徐思偉就希望張擔(dān)任這一職位，而非由自己兼任，為此他多次找張秋波談話，這一次卻被張秋波徹底說服了。

　　說起眼下的熱鬧，張秋波感嘆了一聲，“其實我們也是從底層慢慢混上來的。”

　　張秋波認為制度只是一種保障手段，人最重要

　　被尊重的IT部門

　　早年，張秋波學(xué)習(xí)國際貿(mào)易專業(yè)，曾就職于中國土畜產(chǎn)進出口總公司，做著與IT無關(guān)的工作。2000年11月，張秋波競聘上任之時，面對的是一個全新的領(lǐng)域。當(dāng)時五礦的IT部門默默無聞，誰有需求，就奔誰去，平時的工作主要是開發(fā)一些小軟件。IT建設(shè)水平與五礦的央企背景相比，并不匹配。

　　“我的第一項工作，不是制定一個目標，是先了解我這支團隊。”他回憶說，最后發(fā)現(xiàn)“很多人游離在團隊之外，有很多無奈，老是不被人承認，老是生活在角落里??核心人員只有五分之一”。

　　張秋波不愿意為遲到這類小事拂屬下的面子，而更推崇人性化的管理。當(dāng)時，每一個IT員工都收到張秋波發(fā)來的一封Email，句句情真意切，張秋波引用“誰動了我的奶酪”，勉勵所有的IT員工改變觀念，跟著工作環(huán)境的變化改變自己。

　　與此同時，所有的IT員工被要求“對自己的人生目標要清晰”，“不清晰的，先不要干活”。在張秋波的邏輯里，一個人沒有這些追求的話，就失去積極上進的基礎(chǔ)了，哪怕現(xiàn)在積極上進了，也是盲目的。這樣的做法一點點重建了這支團隊。

　　接下來，當(dāng)他開始著手實際工作時，他翻閱了集團的五年規(guī)劃，那是1999年五礦請來羅蘭貝格(歐洲最大的戰(zhàn)略咨詢公司)做的整體戰(zhàn)略規(guī)劃。“如果我們IT也有這么一個目標，并且緊緊死咬我們的戰(zhàn)略，那么我們就能做到點幾上。”他回憶道。

　　當(dāng)時，他走訪了全公司的職能部室的主管，收集所有人的愿望，并與這些主管們共同討論、共同修訂這個規(guī)劃。為了達成目標，他提出“小步快跑、量身定做、積極推進”，最大限度地照顧業(yè)務(wù)部門的需求。

　　這個過程不容易，挨罵，被誤會，沒有辯解的機會??事實上，張秋波囑咐所有的IT人員不要辯解，因為這樣會激化矛盾。同時在公司內(nèi)部積極推動這項工作，除了常規(guī)的宣傳，張秋波還不斷與業(yè)務(wù)部門的主管主動溝通。

　　張秋波還不斷游說公司的戰(zhàn)略委員會成員，“我們是支撐體系，如果不讓我充分理解你的戰(zhàn)略，我怎么能夠支持你的戰(zhàn)略。”

　　這番游說的結(jié)果是，張秋波最后成功入主五礦的“參眾兩院”(即五礦的最高決策機構(gòu)：預(yù)算委員會和戰(zhàn)略委員會)。這意味著未來他“能夠更深地理解企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，更深地了解決策者的管控意志和管控意圖，從而將IT戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略更緊密地結(jié)合起來”。在五礦的歷史上，前所未有。

　　這一點讓張秋波很欣喜，他發(fā)現(xiàn)，當(dāng)被忽視的時候，一定要爭取組織的支持，堅持下來，支持就來了，資源也就有了。最后的結(jié)果也讓他欣慰，2004年，五礦旗下的大部分企業(yè)實現(xiàn)了信息化的管理，有的企業(yè)在IT部門的工作日程上還排起了隊，業(yè)務(wù)部門逐漸接受新的工作方式，情況開始向好的方面轉(zhuǎn)變。

　　不叫CIO的CIO

　　或許是進駐“參眾兩院”的原因，2005年，張秋波敏銳感覺到，五礦的公司環(huán)境已經(jīng)發(fā)生變化。他回憶，五礦的業(yè)務(wù)自從1997年開始，已經(jīng)連續(xù)多年快速增長，增長最快的一年超過48%，五礦的整個戰(zhàn)略目標和發(fā)展重點已經(jīng)發(fā)生很大變化。同時，五礦的市場收購活動越來越頻繁，未來恐怕難以滿足這些新公司的需求。

　　“原來的規(guī)劃已經(jīng)背離這個大的商業(yè)環(huán)境”，他判斷。

　　在他的推動下，2006年，五礦成立了信息化模式調(diào)研小組，23名關(guān)鍵業(yè)務(wù)主管和一位公司副總裁參與其中。最后決定改變“小步快跑”的方式，重新制定下一個五年規(guī)劃。

　　按照這個五年規(guī)劃，五礦引入一家國際知名軟件公司的ERP系統(tǒng)。同年，這項命名為“V5”的項目正式啟動。張秋波不失時機，在V5的實施中，同時引進IT治理的COBIT以及ITIL的標準，一方面提升了IT部門的管理職能，另一方面也有效規(guī)避IT的管理風(fēng)險。五礦的信息化架構(gòu)完完整整地搭建起來了。

　　由于V5對五礦業(yè)務(wù)所牽涉的深度和廣度，IT部門的職能在整個項目中得到極大的提升。經(jīng)過V5的實施，IT部門的角色和命運徹底改變了，IT部門開始在內(nèi)部被視為核心職能部門。在當(dāng)今的大企業(yè)內(nèi)部，這樣的定位極為少有。

　　作為央企的一名管理者，而且是從基層一步步走上來，張秋波很在乎人們對他評價時的說法，他總會補充說明，五礦今天的IT成就與領(lǐng)導(dǎo)的支持有直接關(guān)系，“如果沒有遇到好的環(huán)境，沒有那么大的資金支持，沒有那么大決策力的支持，我們成熟不起來。”在張秋波看來，自己能力再強，始終離不了上述因素。和那些被壓制的的央企王牌軍相比，張秋波認為自己是幸運的。

　　直到今天，張秋波依然忙碌，每天，要做的事情很多，有很多人等著他決定一些事，他也需要和全公司上下保持溝通。忙起來，連回家吃飯也顧不上，站在第二個五年規(guī)劃上，張秋波說“誰知道會不會還來一場金融危機呢?”要操心的事情很多。

　　在一個公開場合，關(guān)于“央企CIO制度”這個話題，張秋波和他的同行曾經(jīng)展開一場辯論，張秋波提醒其他人，辯論不能瞎辯論，必須以“拋開個人利益”為前提。

　　得到大家的同意后，他闡述了自己的理由：CIO作為公司的高階管理層，其行政地位的待遇一定要隨之提高的。如果受命為CIO，卻不是“領(lǐng)導(dǎo)班子成員”，相當(dāng)于沒有改變身份待遇，話語權(quán)與原來無異。反之，周圍人對你的要求會隨之提高，又不免招致平級的妒忌，未來工作的推進將會更艱難。在這種情況下，為了公司長遠利益，不如先不當(dāng)CIO。

　　多年的職業(yè)生涯看下來，張秋波更傾向這樣的觀點：制度只是一種保障手段，最重要的是人，利用身邊的組織資源，順勢而為才能成事。

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