2003年11月，29歲的趙國志被任命為大連機車車輛有限公司信息管理部部長，成為大連機車最年輕的中層干部之一。

　　懂業務 又懂管理

　　本科學機械、碩士學計算機、博士學企業管理，作為信息管理部部長，趙國志的學科經歷——從技術，到IT，再到管理，為他在企業里游刃有余地推行信息化奠定了堅實的基礎。

　　1997年，學機械設計專業的趙國志大學畢業。在大學期間憑借自己對計算機的濃厚興趣自學計算機相關專業課程，并取得了高級程序員的資格認證，作為IT人才進入大連機車車輛有限公司。1998年，大連機車成立信息中心，他成為信息中心的第一批IT員工。

　　“CIO最好兼備業務和IT兩類知識背景，而且需要了解IT技術的最新發展，這樣才能知道利用什么樣的技術來解決業務難題，否則無法讓IT為我所用。”趙國志如此認為，“還有一點很重要，必須研究當前IT技術的前沿，如果不懂這些，在IT項目的決策中就會很被動。”正是基于這樣的理念，他在攻讀碩士研究生的時候選擇了計算機專業，更進一步強化了自身的IT能力。

　　趙國志說，在他所接觸到的同行(制造企業信息中心主任)中，很少有單純學計算機專業的。“現在的編程環境越來越簡單，外行人經過簡單的培訓也可以完成，網上還有各種資源可供參考。就像司機這個職業，當大家都會開車之后，司機這個職業就沒有競爭力了。”趙國志認為，計算機技術就是個工具，最終是要為企業管理服務的。正是基于這樣的考慮，趙國志選擇了大連理工大學的企業管理專業作為其博士研究方向，他的博士生導師劉曉冰教授也是制造業信息化領域的知名專家，師從劉曉冰讓趙國志受益匪淺。

　　在具體的項目實施中，趙國志奉行多學科、多部門協同工作，IT與業務相融合的準則。譬如在PDM項目中，項目組中有機械、設計、電氣、自動化、計算機等來自10個不同專業背景的人。“每個項目以業務為導向， IT作為輔助部門為業務部門提供支持和服務。”趙國志說，在項目實施中，除非編程這類工作需要交給計算機專業的IT人員，其他都交給懂業務的人員。簡言之，讓業務人員懂IT，讓IT人員懂業務。

　　有目的建“孤島”

　　對于信息化建設過程中的“孤島”，幾乎所有人都會持否定態度，“消除信息孤島”已經成為一種公認的觀點。趙國志的觀點則與眾不同: “企業應該有目的地建孤島。”

　　信息孤島是指相互之間在功能上不關聯互助、信息不共享互換以及信息與業務流程和應用相互脫節的計算機應用系統。應當看到，在整個信息技術產業飛速發展過程中，企業的IT應用也伴隨著技術的發展而前進。但與企業的其他變革明顯不同的是，IT應用的變化速度更快，也就是說，企業進行的每一次局部的IT應用都可能與以前的應用不配套，也可能與以后的“更高級”的應用不兼容。

　　在趙國志看來，企業信息化是螺旋式上升的，應該分成兩輪，第一輪就是建設部門級的“孤島”，譬如PDM、財務、物流、生產、質量等，“孤島”的主要作用就是轉變觀念、培養使用習慣。“首先是給領導和員工灌輸信息化的理念和知識，讓他們嘗到信息化的甜頭，從而不再抵制信息化，而是全力支持，為以后推廣信息系統奠定好基礎。” “其次是培養員工使用計算機的習慣，這一點在老國企中尤其重要，譬如庫管員，以前他們幾乎都不會使用電腦，經過孤島這一輪信息化的推廣和培訓，現在他們都能熟練操作電腦了。”“這就是‘孤島’存在的歷史價值。”

　　經過第一輪的“孤島”之后，企業信息化就要上升到第二輪——建設企業級的系統或平臺，并以此消除“信息孤島”。據趙國志介紹，大連機車從2008年開始進行第二輪信息化，建設了企業級的PDM系統，明年開始還要做企業級ERP。

　　在趙國志看來，企業信息化建設類似于橄欖球的形狀—中間大、兩端小，設計和財務位于橄欖球的兩端，這兩端的信息化建設最容易實現。設計部門是造數據的，是信息系統中數據的源頭; 財務部門則是接數據的; 而橄欖球的中間則是生產，包括作業計劃、物料需求等，它們既要接收上端(PDM)的數據，又要將數據傳給下端的財務，這部分信息化最難做。

　　從幾年前開始，業內就廣泛流傳著一句話: “上ERP是找死、不上ERP是等死”，在趙國志看來，“上ERP是找死”的根本原因就是缺少了“孤島”這一步，企圖一步到位就會帶來巨大的“振動”，讓員工們難以接受，內心產生抵觸情緒，最終讓信息系統難以推廣和應用開來，導致滿盤皆輸。“從某種程度上說，‘孤島’這一步直接決定了企業信息化建設的成敗。”

　　先僵化 后消化 再優化

　　據趙國志介紹，大連機車在信息化建設中總結出了“三個不允許”: 一是不允許核心技術掌握在少數人手里，這一問題需要靠PDM來解決，基于過程管理的PDM可以讓企業的經驗歸企業所有，而不再是歸工程師個人所有，工程師也不再有“小筆記本”、“小圖紙”、“小照片”了; 二是不允許下級擠占上級的決策空間，解決這一問題要靠ERP，提高各部門的工作效率，讓各種信息透明化，為領導決策提供依據; 三是不允許企業客戶掌握在少數人手里，對應著CRM系統。

　　這“三個不允許” 從管理層面生動地詮釋了信息化，把IT上升到了企業管理的高度，既可以爭取到領導層的高度重視，又可以讓普通員工理解和接受。口號是提出來了，而且很響亮，可是如何把口號落地執行呢?

　　對這一難題，趙國志的解決思路就是: “減少自定制的、個性化的二次開發”，“先僵化、后消化、再優化”。他認為，無論是技術引進，還是技貿合作，都很難把人家的管理思想引進來，譬如豐田的精益制造、通用的生產模式，之所以成功并不在于技術，而是管理思想。“軟件中是蘊含著管理思想的，這一點不可否認，那么我們就可以通過軟件把其他企業的管理思想引進來，而且不做任何改動。”趙國志說，我們曾經把國外先進機車制造企業的PDM系統設置原樣照搬過來，在我們廠的一個車型的生產中重現了一下，確實學到了很多管理的思想。

　　原樣照搬會對原有的管理體系帶來較大的沖擊，如何化解這種沖擊呢?面對記者的這個問題，趙國志解釋: “‘僵化’之后還有‘消化’，在‘消化’的過程中，可以徹底理解、并充分學習到軟件中先進的管理思想; 企業自身最知道自己哪里疼，然后有針對性地將先進的管理思想拿過來為我所用，這就是‘優化’的過程。這樣才能讓企業的管理水平不斷提高，否則就容易固步自封、停滯不前。”

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