“自動扶梯全球第一、電梯部件全國第一、立體車庫全國第一、余熱鍋爐全國第一的佳績。”除了這些創造諸多第一的產業，西子控股集團(以下簡稱“西子”)還相繼涉足金融業、房產業，可謂是創造了一個多元化發展的產業奇跡。走進西子控股的辦公大樓，與集團CIO顧驄相約在二樓專門用于會客的茶客間暢談西子信息化建設的點點滴滴，令記者感受頗深的是，一個企業能如此細致的為員工和客戶傾心創造這樣一個良好的溝通交流環境，無不折射出西子文化所倡導的和諧與自然，誠信與合作。細節決定成敗，一個注重細節，善于規劃的企業勢必會取得卓越的成就。

　　集團管控多處著眼

　　顧驄坦言：“西子作為一家資本結構多元化、產業多元化的大型集團，以電(扶)梯、電梯零部件、鍋爐、立體車庫等為主導產業，此外還涉足房地產、金融證券、百貨等領域。因此，開展與其發展相符的信息化建設工作，規劃協調控股方(總部)與核心企業的信息化建設工作，加快信息傳遞，加快決策進程，提高企業迅速反應能力，是一項不可或缺的任務。”

　　西子控股集團CIO顧驄

　　由于涉及的五大板塊業務分布在完全不相干的行業，除了范疇不同之外，分配比例與一般的民營企業也不同，大部分民營企業可能由一個占90%的主營業務與副營業務組成，其在管理和信息化建設方面都相對集中和統一。而西子的五大業務板塊中除了電(扶)梯比例占總份額的三分之一以外，其他的每個版塊都占五分之一左右，這種業務份額平均的態勢表明每個板塊都是公司的主營業務，沒有主次之分，這就要求在管理以及信息化方面都要引起重視。

　　這些企業特點使顧驄意識到信息化建設之路也必然不同于普通(非集團化)企業，較之要復雜很多。“單體企業的信息化規劃相對簡單，IT規劃很快就會落實到系統目標的設計和具體的選型問題上。而面對西子比較復雜的現狀，顧驄認為不同行業造就的信息化實施策略各不相同，而將不同行業的板塊整合起來做IT規劃更不是易事。他坦言：“西子IT建設的首要任務不是軟件和信息平臺的選擇，而是為后續一系列的項目實施提供‘保駕護航’的IT規劃，通過它可以清楚的界定后續信息化建設各個階段的重點和階段性目標，明確資源投入順序和優先級，也對競爭資源的不同需求作優先級別排序。規劃控制和平衡了不同內部用戶的需求，減少了不一致的需求，保障了建設期間合理優化使用資源。”

　　“對于年產值125億的西子集團來講，目標是建立百年西子，因此決不能將IT定位為技術部門，而是應當定位為企業內外部客戶服務的部門。把握IT規劃主要策略方向，針對公司業務發展的方向趨勢以及最新動態進行分析，了解哪些地方需要加強建設，哪些地方是企業并購，哪些是控股形式，掌握企業業務不同階段發展狀況、步驟和業務類型，以便確定符合商業發展需要解決的具體需求。為此，我們每年都會安排在不同時刻去做些IT項目，將IT規劃有層次地逐層展開，這樣就可以很好的控制IT建設的節奏。”顧驄強調。

　　顧驄坦言：“滿足單一某個業務板塊的需求不是西子信息化建設的最終目的，而是要做到全方位、多層次、多角度考慮進行IT規劃，權衡輕重緩急地實施信息化項目，平衡可以利用的人力、物力和財力等一切可用資源，來協調和規劃整個集團的信息化建設藍圖。正因為面臨重重迷霧，因此必須要明晰集團發展戰略、整體規劃，方能撥開迷霧見朝陽。”

　　培養IT人才 適時投放

　　“在全球化時代，企業家不能再像過去那樣追求一手掌握，在企業管理方面，提倡讓專業的人去做專業的事情。信息化建設也是如此。”顧驄把IT部門的人員分為幾種角色。

　　第一種是IT基礎建設人員。在我們實施項目前期，負責收集用戶需求，在項目實施過程中負責推廣和指導實施上線。

　　第二種是技術支持人員。直接面向客戶，為客戶解決業務層面的操作問題，把IT策略、技術正確無誤地傳遞給客戶，展開培訓，并把IT服務順利推廣下去。

　　第三種角色就是解決那些面向雙贏業務需求的IT人員。對這類人員的業務與技術等綜合能力要求會高一些。當用戶使用時會提出很多問題，要求面對雙贏模式，而需要IT幫助解決問題，這時候要求IT人員要具備一定的業務經驗，這樣才能很好的彌補由于業務人員對業務熟練，卻對軟件應用不是很熟悉的漏洞，把企業變化的商業發展需求準確無誤的翻譯成IT語言。

　　因此顧驄現在非常注重培養這類IT人才，他打算啟用對業務環境比較熟悉的現有IT人員，但存在一定的弊端，這類人員不太愿意接受新事物，對業務略知一二，但不夠專業。他決定在新業務籌建伊始就讓這些IT人員融入進去，與業務人員一起發展，使這部分IT人員不但了解業務，還能利用IT特長指導和規劃新業務發展，不斷相互融合，最終實現按照IT規劃的藍圖實施企業管理，從而進行標準化的運作。我們將會慢慢的把IT人員注入到新企業中去，他們就如同一顆顆精良的種子，只等時機成熟便會被播種到各個基地中去生根發芽。

　　“術業有專攻”，的確如此，這三類人才的合理使用，使信息部門能從不同角度和層次與業務部門接觸，高效、及時地解決個部門的各種需求。

　　顧驄認為，不管扮演哪個角色，IT人員在面對新業務的挑戰時，都要去鉆研，和客戶溝通，和供應商交流。一定要把IT部門作為業務部門來經營，要考慮經營成本，分配資源，同時也需要讓管理層看到IT的價值，使企業IT投資收到實效。

　　找準需求 深挖IT價值

　　顧驄強調IT建設的目標是努力挖掘業務價值，為企業增值，即所做的每一個項目都要體現出投資價值。衡量IT投資價值主要看其是否與業務融合并支持業務發展，所謂的融合是指依據業務發展現狀，找準企業需求點，隨需應變進行IT建設;而反過來，科學的IT規劃又將會給新業務提供戰略性的意見，指導業務發展。兩者的關系可以概括為：首先，業務戰略是IT規劃的出發點，這是一個被動的過程。IT要響應業務發展戰略方面的需求，然后以IT為手段幫助業務戰略執行，IT規劃中的所有內容都必須圍繞著業務價值來展開。其次，企業信息化建設要體現其使用價值。就像生病的人吃藥，只要藥真能強身健體，再貴也要吃。但是重要的是對癥下藥，不是所有的補藥都能強身健體。這就需要對其行業及需求進行細分。我們在信息化建設過程中要緊緊抓住這個真正的目的，檢驗其信息化的建設方案和過程，才能保障信息化既能幫助企業提升價值，又不會陷入IT投資黑洞。

　　顧驄告訴記者，去年他一直在做IT規劃思路整理以及IT實施策略制定的工作。單純的上系統不是真正的IT支持，依據信息系統從技術入手幫助業務部門做業務分析，尋求業務價值，把握業務重點，再進行IT規劃，利用IT技術力助企業增值才是真正意義上的IT支持。

　　“我們將在下半年針對信息化建設進行具體討論，力圖構建一個系統平臺，將所有子公司系統策略統一到標準化成熟的系統大平臺上，縮短子公司與總公司之間存在的差距，有效屏蔽信息孤島的產生。如杭州鍋爐集團內由本公司開發的IT系統應用效果就不錯，但是與集團整體IT規劃還是有些差距。如何縮短差距，就要求我們注重與管理層的溝通，讓方法模式以及改造方式最終得到認可。對于西子集團而言，這個任務迫在眉睫。接下來的步驟是系統選型，在選型期間我們不否認類似于SAP系統這樣的世界知名廠商所提供的系統平臺為企業所帶來的管理變革，但是這并不能說明其在所有的行業中應用效果都是頂呱呱，都是適應的，因為SAP不可能覆蓋所有的行業。”

　　針對這個問題顧驄分析認為：“我們的目標是幫助企業解決問題，提升管理，而不是盲目上大而全的項目，搞面子工程。SAP系統整體應用效果很不錯，但我們卻發現，有時候必須改變很多流程來適應它，效果往往不盡人意。如我們金融、房產等行業現已應用的信息系統，它是依據行業特點開發出來的，更加適合行業特點應用，如果為了上系統而上系統，強迫客戶去用不適合他們行業發展的系統只會適得其反。盲目照抄照搬，徹底打破舊系統，應用新系統不一定可以提高效率。”

　　雖然信心百倍，但對于有可能出現的阻礙，顧驄直言不諱：“往往涉及到集團戰略的配合、各個業務板塊的轉型、流程再造和企業政治等方面的問題，同時由于集團各個階層人員的期望值往往有所差異，利益和角度不同。因此在信息化過程中，往往認識不一、目標和動機不一，這些不一致和矛盾會帶來許多內在的風險和困難。”

　　顧驄已經把握了西子信息化建設的精髓，他認為有三點值得關注：“企業信息化建設不能急功近利，要先做好基礎工作，才能去發展業務應用系統，要整體規劃、分布實施;這期間要求IT人員具體問題具體分析，結合大的需求環境去考慮信息系統的建設需求，即針對不同層面需求進行仔細研究，明確系統適用在哪一個層面和范疇才是關鍵。除上述兩點之外，獲得領導支持也是信息化成功的重要保障。即高層領導要支持，不只是財力上的支持，還應包括人力資源、思想意識等方面的支持，真正把企業信息化建設作為提高企業管理效率的有效手段。”

　　對自己的評價：做事謹慎，認真，考慮事情比較周全，善于傾聽。

　　主要工作成績：2008年做了西子集團信息化規劃，并主持研究討論系統選型。

　　職業生涯感悟：我是做技術出身的，技術是我的根本，在這個職位上精通管理也是很必要的。在企業信息化的實施、應用和推廣過程中，對于一個CIO而言，技術、管理兩者都不可或缺。另外，信息化是一把手工程，得到高層領導的重視和理解，以及大力的推動和支持也是信息化成功的重要因素。

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