吉利的ERP之路可謂坎坷，從2002年開始至今，已實(shí)施過的ERP項(xiàng)目有5次之多。同一家公司在短短5年期間竟然上上下下實(shí)施過這么多次ERP項(xiàng)目，這在中國(guó)信息化的歷史上，恐怕也是罕見的。

　　信息化遭遇四大挑戰(zhàn)

　　以“造百姓買得起的轎車”為目標(biāo)的吉利汽車，是國(guó)產(chǎn)汽車中最“親民”的一個(gè)品牌。在歷經(jīng)8年的磨礪打拼之后，吉利汽車已經(jīng)逐漸走向成熟，并在2007年上半年產(chǎn)銷量突破10萬輛，獲得了接近60%的同比增長(zhǎng)率，目前在國(guó)內(nèi)排行中已經(jīng)躍升至第八位。在去年產(chǎn)銷達(dá)到14萬輛的基礎(chǔ)上，吉利將今年的目標(biāo)定在了產(chǎn)銷20萬輛。隨著企業(yè)的快速發(fā)展，集團(tuán)資源共享、降低管理成本和提高管理效率的要求擺在了面前，而信息化建設(shè)是實(shí)現(xiàn)管理與國(guó)際先進(jìn)水平接軌，降低造車成本的重要途徑，刻不容緩。“我們集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)們更是高瞻遠(yuǎn)矚，充分意識(shí)到信息化的重要性，早在2002年就將信息化戰(zhàn)略作為企業(yè)重要戰(zhàn)略之一。”浙江吉利控股集團(tuán)有限公司信息系統(tǒng)部副經(jīng)理章正柱回憶道。

　　過去，吉利沒有統(tǒng)一的信息系統(tǒng)，財(cái)務(wù)、人力資源等子系統(tǒng)都是各自為政。應(yīng)用最多的還是財(cái)務(wù)系統(tǒng)，經(jīng)銷層面的系統(tǒng)很少，這使一些供應(yīng)商仍然停留在手工記賬階段，很難保證數(shù)據(jù)信息的真實(shí)性，“當(dāng)天賬、當(dāng)天清”無法做到。這樣的商業(yè)信息溝通模式，與吉利的成長(zhǎng)速度已經(jīng)不匹配。于是，董事長(zhǎng)李書福做出了更新信息系統(tǒng)的決策。

　　在當(dāng)時(shí)的情況，吉利汽車主要面臨四大挑戰(zhàn)：

　　1. 多生產(chǎn)基地(臨海、寧波、路橋、上海等國(guó)內(nèi)基地和海外基地)、多品牌(豪情、美日、優(yōu)利歐、華普、自由艦、金剛、遠(yuǎn)景等)、跨國(guó)、跨地區(qū)、跨行業(yè)經(jīng)營(yíng);

　　2. 多種訂單實(shí)現(xiàn)方式(面向訂單生產(chǎn)、面向訂單裝配、重復(fù)式制造…);

　　3. 供應(yīng)鏈復(fù)雜：上游是總成供應(yīng)商、第二層次供應(yīng)商、原材料供應(yīng)商……;下游是4S店、加盟經(jīng)銷商、服務(wù)商;

　　4. 集團(tuán)的快速發(fā)展：生產(chǎn)能力快速擴(kuò)充，2010年將實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷100萬輛，2015年計(jì)劃實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷200萬量，其中2/3銷往海外;年均銷量增長(zhǎng)50%以上;自主研發(fā)能力的快速提升。

　　最終經(jīng)過縝密的調(diào)查研究，吉利最終把目光鎖定在為全球大多數(shù)重要汽車企業(yè)量身定制解決方案的SAP公司身上。

　　掉腦袋的“咦? 啊! P!”

　　據(jù)章正柱回憶，在2002年第一次ERP動(dòng)員會(huì)上，當(dāng)時(shí)的吉利汽車是雄心壯志，計(jì)劃“三大公司、七大模塊、同時(shí)上線”!但由于當(dāng)時(shí)所有人員對(duì)ERP的認(rèn)識(shí)和準(zhǔn)備都相當(dāng)不足，而當(dāng)時(shí)選擇的國(guó)內(nèi)本土的項(xiàng)目實(shí)施商也沒有經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致第一次上線以失敗告終。項(xiàng)目失敗后，吉利內(nèi)部便流傳著這樣一個(gè)笑話：什么是ERP?說白了，就是三個(gè)字——咦? 啊! P!

　　隨著項(xiàng)目失敗，當(dāng)時(shí)主張上ERP的汽車業(yè)務(wù)副總裁也黯然離開了吉利，但吉利人并沒有放棄，決定“再戰(zhàn)甬城，二上ERP”!這次上線，吉利汽車痛定思痛，重金聘請(qǐng)了某國(guó)內(nèi)著名的咨詢公司，而經(jīng)過了幾個(gè)月艱苦的實(shí)施，系統(tǒng)在2005年初上線，但高層卻不認(rèn)可。認(rèn)為吉利跟其他的大型的汽車公司在管理水平還是有差距的，那些公司的管理水平已經(jīng)到了能夠支撐像SAP這樣一個(gè)先進(jìn)的管理工具的時(shí)候，但吉利汽車還需要一定的時(shí)間去改善或提高才能去使用這樣的工具。

　　在章正柱看來，主要的問題還是自身，“首先我們報(bào)表準(zhǔn)不準(zhǔn)，就是看基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)不準(zhǔn)，比如一個(gè)輪胎進(jìn)價(jià)是100元，但是在系統(tǒng)維護(hù)的時(shí)候，把它維護(hù)成500塊錢，這個(gè)系統(tǒng)能準(zhǔn)嗎，另外還要看數(shù)據(jù)錄入的及時(shí)性。數(shù)據(jù)跟實(shí)際有差距，這些都是我們自身管理的缺陷造成了系統(tǒng)沒有很好的運(yùn)行。”經(jīng)過了這樣的挫折，第二任ERP經(jīng)理也離開了吉利。

　　經(jīng)過了5次ERP的上上下下，浙江吉利控股集團(tuán)有限公司信息系統(tǒng)部副經(jīng)理章正柱總結(jié)了如下感受：

　　1、目標(biāo)不要太高：可以降低目標(biāo)而不是放棄目標(biāo);要基于現(xiàn)狀而不要基于理論。

　　2、顧問公司的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)是成功的保證，避免草臺(tái)班子。

　　3、堅(jiān)持到底切勿放棄。

　　4、領(lǐng)導(dǎo)態(tài)度決定一切。

　　5、ASAP實(shí)施方法論真的很好用。

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