年關之際是很多企業制定新一年規劃的關鍵時刻。受市場環境影響，京東方所在的TFT-LCD行業受金融危機的影響，整體情況并不看好。在這樣的環境中，IT是進還是退?原本的計劃還要不要堅持，會不會有好的收效?帶著這些疑問，我們采訪了北京京東方光電科技有限公司信息副總監王洪博士。

　　京東方的業務發展很快，市場環境的變化也很快，上半年還在防止通脹，下半年又要防止緊縮了，因此公司的策略變化也要同樣很快。IT系統最重要的是跟業務相關，所以要能夠落實集團的戰略。

　　北京京東方光電科技有限公司信息副總監王洪博士

　　Q1：請簡要介紹一下京東方的信息化歷程。

　　王洪：京東方是國內電子行業一支很重要的力量，也是TFT-LCD行業中不可或缺的一員，同時也是國內信息化百強排名中前五名的企業。雖然我們的知名度并不大，但從資本上看，總體的力量并不弱。京東方也是集團化的公司，最重要的業務主要是液晶屏，占到全部業務的70%到80%。我們的第一條生產線是2007年建立的，同時信息化工作也是隨著這條生產線一起推進的。就我看來，我們整個信息系統的建設在國內還是比較成功的。項目期間總投入達到了2千萬美元，其中包括跟生產相關的SAM系統和ERP系統、OA系統、原材料管理系統以及一些決策支持系統。

　　Q2：京東方現階段信息化工作的重點是什么?

　　王洪：目前通過IT系統對集團進行管控是我們信息化工作現階段的重點。而且現在美國次貸危機引起的經濟危機，對我們也有影響。而集團管控可以統一管理，有一些具體的方式方法需要IT去落實。

　　Q3：能否談談實現集團管控過程中的困惑?

　　王洪：我覺得技術方面的難度不是最大的。我的最大感觸就是，京東方的業務發展很快，市場環境的變化也很快，上半年還在防止通脹，下半年又要防止緊縮了，因此公司的策略變化也要同樣很快。IT系統最重要的是跟業務相關，所以要能夠落實集團的戰略。還有一個就是，因為集團化的公司下面都是獨立的，因此如何合理地利用各方資源?這也需要信息化去進行協調。

　　Q4：作為CIO您是如何平衡企業規劃中近期需求與遠期需求的?

　　王洪：作為CIO，最重要的是要落實整個集團的戰略、集團領導層的戰略。但是IT部門在跟業務部門配合方面，由于業務部門有時候出于自己部門的考慮，有些戰略跟集團戰略不一致，因此導致CIO夾在中間，有時候也很為難。但是為了大局，IT部門必須在關鍵處要跟業務部門斗爭，畢竟符合整體要求才是顧全大局的做法。在這樣的情況下，我們就需要盡可能地與業務部門多協調，這樣整個系統的建設和流程的改進才會推進得更加順利。

　　舉例來說，我們內部有一個價格控制機制。銷售部門由于有業績指標，因此為了多賣出產品，就希望價格控制能夠稍微靈活一點。具體到ERP系統上來，由于系統中已經限定了價格，因此業務部門就會說能不能把價格控制放開?但是在這方面，我們肯定不能妥協。

　　當然這個放開的范圍也要根據市場情況進行調整，而不是說完全不能。比如說業務部門希望完全放開，但是我們協商的結果可能是再放開5個維度。

　　市場低谷就是企業成長的機會。我們應該抓住這個機會做好基礎性的工作，比如管控思路的梳理、固化，在增強競爭能力方面找尋新的思路，這樣在市場高峰期的時候才能得到更大的回報。

　　Q5：京東方2009的IT預算有沒有受到經濟危機的影響?

　　王洪：我們整個行業受經濟危機影響都很大，各個廠商的情況都不好。但是IT部門還是比較幸運的，集團很重視我們，我們的業務、項目投入、人員都會得到確保，不會受到威脅。

　　就我看來，市場低谷就是企業成長的機會。我們應該抓住這個機會做好基礎性的工作，比如管控思路的梳理、固化，在增強競爭能力方面找尋新的思路，這樣在市場高峰期的時候才能得到更大的回報。這一點在京東方上下的認識是比較一致的，公司會投入資源確保產品研發和IT建設。尤其現在集團業務拓展速度很塊，IT手段是實現集團管控的必備手段。

　　Q6：京東方的IT部門如何實現從成本中心向利潤中心轉型?

　　王洪：對我們來說，從成本中心轉化為利潤中心是我們的目標，現在整個資源也在做整合，也是為了實現這一目標。

　　比如說，我們的日常基礎服務支持，都是有成本核算的。你要開通連接，就要付費，這些成本由業務部門承擔。未來IT資源整合之后，變成相對獨立的業務單元，向集團下各個子公司提供支持。

　　如果我們的力量更大，就可以面向整個行業提供支持。這個行業還是有一些自己的特點的，因此我們可能比一些通用性的公司更加具備進入這個行業的實力。

　　集團管控一體化最重要的就是把整個集團的思路明確下來。不明確思路，集團管控就無從談起。另外，基礎性的工作一定要提前做好，比如數據的標準、編碼的標準等等。

　　Q7：您剛才一直提到京東方要實現集團管控一體化，那么具體是如何操作的?

　　王洪：首先從各個生產線的建設初期，就參與進去，使得各個生產線在建設時就符合集團管控一體化的思路。比如系統建設的基準、編碼信息、甚至是供應商的選擇，這樣就為以后的管控和集成奠定了好的基礎。

　　我們從集團層面上以后也會考慮上一些業務系統。把下面的信息盡可能實時地收集上來，讓信息在第一時間就得到反應，這樣集團的領導就能及時的了解情況并做出決策。

　　Q8：在集團管控一體化過程中，您選擇集中的方式，還是集成的方式?

　　王洪：我們不是完全的集中也不是完全的集成，而是采用了混合的模式。比如生產系統對持續性要求比較高，這就需要各個子公司的各個業務單元去建立。但是與業務關聯的系統，比如ERP、供應商管理、銷售系統，肯定是要采用系統集中的方式來建設。

　　在我看來，集中和分散都有各自不同的優勢，我們要根據業務的不同來選擇。比如供應商管理、銷售系統在業務那邊就是集成的，系統也不可能分開去做。生產系統是以各個生產實體為單位，就是分開的。

　　我認為集團管控一體化最重要的就是把整個集團的思路明確下來。不明確思路，集團管控就無從談起。另外，基礎性的工作一定要提前做好，比如數據的標準、編碼的標準等等。

　　Q9：我們希望通過集團管控一體化解決哪些問題?

　　王洪：經過比較，我們初期集成的效果還是不錯的，比如OA、ERP等。但是從管控的角度來看，母子公司集成的還不夠。細節上來看，有些信息還沒有集成，及時性上也有缺陷。我覺得其中的大部分問題都是技術問題，因此需要在程序的調整、系統的優化、新的部屬等等方面多下功夫。

　　Q10：在京東方的IT體系中，外包占據怎樣的比例?

　　王洪：一半一半，從本身運營人員看來，我們有上百人的團隊，核心工作都是自己做，但是會把不擅長的外包出去。我們的標準是百年老店，所以選擇外包廠商的門檻也會比較高，很少尋求第三方公司。也就是說，系統是誰的，就把外包業務給誰。這樣會導致直接投入的費用較高一些，但是這樣的技術服務水平更高。不過對我們來說，系統絕對不能宕機，因為宕機的成本會更高，所以外包投入高一點也是值得的。

　　Q11：京東方IT部門的人員是如何分配的?

　　王洪：我們的IT人員分布以北京為主。從人員數量來看，我們人確實多，這與行業特點也有關系，由于生產線24小時不停產，因此我們的IT人員也是24小時輪流工作。

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