改革開放三十年來，崛起于這個年代的創(chuàng)業(yè)企業(yè)家陸續(xù)到了交班時刻，人們特別關(guān)注二代企業(yè)家能否繼承家業(yè)創(chuàng)造新的業(yè)績，并且普遍有些懷疑。在“富二代”名號開始流傳的時候，這些二代企業(yè)家正在悄然發(fā)力。這些80后的群體，他們對改革開放有著非常特殊的體驗，一方面跟隨父輩顛沛于商場，另外一個方面也享受著改革開放的成果，他們往往獲得過良好的教育，并且經(jīng)營著不錯的人生圈子。

　　尤其特別的是，他們成長在這個綜合國力持續(xù)上升的國家里，在上中學(xué)的時候就自然地成為互聯(lián)網(wǎng)時代的原居民，他們的發(fā)力方式多多少少是讓人覺得好奇的，就像與二代企業(yè)家同行的長城電器集團(tuán)信息部經(jīng)理鄭云，這位年齡不到28歲，與長城集團(tuán)二代企業(yè)家?guī)缀跬g的準(zhǔn)CIO，2004年以IT人員的身份到長城電器集團(tuán)工作，前后五六年時間已經(jīng)成長為獨當(dāng)一面的信息化負(fù)責(zé)人了。

　　因為信任，所以簡單

　　長城電器集團(tuán)是中國五百強企業(yè)之一，中石化、中石油的一級供應(yīng)商，也是全國電氣行業(yè)的巨頭之一(在溫州柳市一個小鎮(zhèn)的彈丸之地還有正泰、德力西、人民、天正等電氣巨頭，這已經(jīng)成為溫州模式的活樣本)。這些都是長城電器人奮斗得來的。鄭云深受長城電器文化熏陶，在自己的崗位上兢兢業(yè)業(yè)，從早先的技術(shù)開發(fā)、系統(tǒng)維護(hù)到后來的流程分析等等，呈現(xiàn)出良好的技術(shù)功底和優(yōu)異的溝通能力，深得各子公司同事的信賴，也贏得了公司高層領(lǐng)導(dǎo)的信任。

　　2007年，鄭云受命開發(fā)外貿(mào)業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)的時候，堅守需求主導(dǎo)，將不確定的需求穩(wěn)定下來，使大家逐步依賴系統(tǒng)。電氣產(chǎn)品的外貿(mào)業(yè)務(wù)，訂單相對整齊，但是訂單履行過程的跟蹤以及需求變化的適時“廣播”非常繁瑣，稍有不慎，“一顆馬掌釘輸?shù)粢粓鰬?zhàn)爭”的慘劇就會上演，海外訂單通常與大的基礎(chǔ)建設(shè)項目關(guān)聯(lián)，對品質(zhì)的要求自然不必說，對時間的要求更是苛刻。他將商務(wù)之外的涉及到外貿(mào)的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)劃分為訂單漸次確認(rèn)、任務(wù)分解、產(chǎn)品參數(shù)維護(hù)、供應(yīng)回饋、商務(wù)對接等五個階段共計二十多個控制點，經(jīng)過半年多的“折騰”，這個量身定做又充滿自適應(yīng)能力的軟件成為維護(hù)外貿(mào)業(yè)務(wù)秩序的重要保障。這樣不管多么復(fù)雜的訂單，都可以用最短的時間落實到任務(wù)承擔(dān)著，分發(fā)具體任務(wù)，并進(jìn)入秩序監(jiān)管過程。

　　由于在開發(fā)過程中堅持業(yè)務(wù)導(dǎo)向，堅持易用導(dǎo)向，沒有采用復(fù)雜技術(shù)，撇開繁文縟節(jié)，深入現(xiàn)場，潛心進(jìn)行細(xì)節(jié)耦合，形成了一套在機(jī)制靈活的民營企業(yè)里面業(yè)務(wù)動態(tài)支撐的獨特方法論，這個還沒有命名的方法論，具有溫州模式的原生態(tài)屬性。也是這個過程，讓他的系統(tǒng)思維得到了更大的提升，將任何一個應(yīng)用落實到企業(yè)的大局里面去思考。同時在與同事的溝通過程中，大家越發(fā)喜歡和這個小伙子打交道，通常下午溝通出一個變更，晚上他就做出來，第二天一上班就請人家驗證，而且往往還有備選方案。這個看上去太具有服務(wù)精神的工作方法讓同事感動，以至于后來大家有什么新的變化意圖的時候，都事先來征求他的意見，是否可行，是否方便在系統(tǒng)里面實現(xiàn)，超越了一般意義上的“甲方乙方”關(guān)系。

　　也正是基于長期積累下來的信任，他來領(lǐng)銜主導(dǎo)這個投入達(dá)千萬元級別的項目，在這個五百強企業(yè)里面，大家認(rèn)為是理所當(dāng)然的。

　　新拿來主義保障項目秩序

　　當(dāng)然，鄭云清楚，這個基于產(chǎn)業(yè)集群的信息化項目，要打通上下游之間的籬笆，要讓長城電器這個品牌擁有更深厚的產(chǎn)業(yè)土壤，不是那么容易的事情。他是一個非常愛好學(xué)習(xí)，善于學(xué)習(xí)并能迅速學(xué)以致用的人，但是承擔(dān)著這樣大的項目，學(xué)習(xí)的速度顯然是跟不上應(yīng)用的速度，所以他就果斷采取“新拿來主義”：

　　一、將自己沒有命名的方法論與合作伙伴的實施方法論結(jié)合，保證內(nèi)外語言的暢通，讓合作伙伴最大程度地利用好他構(gòu)造出的這個溝通平臺，拿到真正的需求，拿到真正的業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)，然后進(jìn)行重組才有意義。這樣借來的東西是符合長城利益的。

　　二、在當(dāng)時信息部50%的人手進(jìn)入項目組的基礎(chǔ)上，到各個子公司、職能部門的關(guān)鍵崗位“挖人”，直接借他們的智慧，這些人將是新系統(tǒng)的“兩棲生物”，在項目建設(shè)期過去之后，將是系統(tǒng)的重要保障力量。關(guān)鍵還在于，由于長城電器還處于關(guān)鍵的轉(zhuǎn)型期，“只有人腦和電腦一起轉(zhuǎn)型，才是真的轉(zhuǎn)型，否則只是‘戰(zhàn)略’層面上的轉(zhuǎn)型，難以落地”，多年來研究溫州模式和和諧生產(chǎn)方式的學(xué)者張西振對鄭云的這個安排表示高度贊賞。鄭云的工作分解按步驟進(jìn)行，需要在客戶的工程項目對接管理、供應(yīng)商物料跟蹤、內(nèi)部精細(xì)化成本等方面取得突破之后才有下一步轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)，這些突破工作需要依托這個大一統(tǒng)的信息系統(tǒng)。

　　三、借助溫州本地的CIO力量，特別是同行中已經(jīng)實施過重大的全局項目的CIO智慧，可以更全面嚴(yán)謹(jǐn)?shù)嘏c合作伙伴一起，規(guī)避項目風(fēng)險。目前整個項目處于調(diào)研總結(jié)和流程梳理階段，部分已經(jīng)進(jìn)入實施階段。

　　鄭云說：“這個項目對我來說就是一個洗禮，我有充足信心在預(yù)設(shè)的一年時間里面完成任務(wù)?！倍献骰锇閷︵嵲频脑u價很高，“年輕，責(zé)任心強，溝通能力特別棒，對軟件與企業(yè)的結(jié)合點拿捏得很準(zhǔn)，尤其是和高管的思維方式接近，在業(yè)務(wù)梳理和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的動作設(shè)計上有默契。與這樣的人合作，我們很愉快，大家知道需要什么樣的資源做什么樣的事情，知道怎么變通。”

　　在一個生態(tài)群里，他并不孤獨

　　記得去年在采訪溫州市信息管理學(xué)會發(fā)起人之一何耀平的時候，他說他的一個重要使命就是為溫州的下一代CIO服務(wù)。當(dāng)時就驚詫溫州CIO的理念為什么那么另類。恰好前幾天這個學(xué)會成立了，當(dāng)問及鄭云對學(xué)會有什么期望時，他脫口而出說了幾點，一是希望基于實際問題進(jìn)行學(xué)術(shù)研究，網(wǎng)上網(wǎng)下的交流有專人負(fù)責(zé)，能夠直接解答或者幫助解答具體問題;二是學(xué)會的價值要讓CIO看到，更要讓企業(yè)看到，讓全社會看到，這樣才會成為一個令人驕傲的組織;三是針對具體單位的具體項目進(jìn)行有效支持，比如方案評估、監(jiān)理、績效評價等等。

　　其實不管是在這個近200名會員的這個學(xué)會里，還是在上萬人的長城電器的員工里，鄭云都活得很真實，他做的很多事情都像是順其自然般正常。在長城電器，他所得到的支持比我們想象的要大，因為執(zhí)行總裁葉凡，也就是接管企業(yè)的二代企業(yè)家，直接負(fù)責(zé)信息化項目的領(lǐng)導(dǎo)工作，這樣的機(jī)制有利于“集中力量辦大事”。

　　就在去年10月18日，中國機(jī)械工業(yè)聯(lián)合會特別顧問陸燕蓀在長城電器視察的時候就說起過，“長城電器集團(tuán)作為溫州模式的創(chuàng)始者之一，目標(biāo)不能僅僅停留在向國際水平看齊，二是要持續(xù)不斷地更新技術(shù)裝備，加強技術(shù)創(chuàng)新，改變低壓電器行業(yè)發(fā)展的傳統(tǒng)模式”。

　　鄭云恰在這樣的大背景下工作，相信他的未來會更好。

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