對于中國企業的CIO來講，年過半百的沈強可以說是年齡比較大的一位，歲月的磨練造就了他豐富的閱歷。而正是這種獨特的經歷造就了這樣一位行事低調，思維敏捷的CIO。早年的插隊生活讓他過早的體味到了生活的艱辛，更培養出了吃苦耐勞的優秀品質，陜西省寶雞石油機械廠的工廠生涯讓他受到了一種國企規范化體制的管理上的熏陶，為他日后走上管理崗位奠定了堅實基礎。

　　“天將降大任于斯人也，必先苦其心志”。沈強在陜西經歷了插隊，招工，上學，分配等一系列的曲折之后回到了北京。進入三友商場，擔當起了干部管理工作，本以為苦盡甘來的沈強卻遭遇了更大的變故。1999年，三友商場由于經營不善，不得不將第二家店轉租給了華普，沈強也同其他員工一起進入了華普。誰能想到，這段看似不幸的“下坡路”卻成為沈強信息化生涯的一個序幕。

　　生活中的沈強盡管已經年近花甲，卻是一個永不落伍的人。他對網上銀行的使用以及熟練程度不亞于一位專業的銀行客服人員;他熱衷于炒股，但卻從來不相信瘋傳的炒股分析軟件。他有這樣一種觀念，沒有任何證據證明使用股票分析軟件賺的錢比不使用股票分析軟件賺的錢要多，因為股票分析軟件的發明者一定是技術人員而不是一個炒股天才，而一個不會炒股的人設計出來的炒股軟件，憑什么讓人信服呢?

　　正是在這種理念的指引下，沈強在華普超市的信息化建設中，進行了一系列頗為超前的嘗試。在這個過程中，他不僅出色的完成了華普超市實時登帳系統的建立，還實現了部類管理到單品管理的轉化，更重要的是，他將華普的各個環節進行整合，實現了閉環流程管理。實踐證明，這些嘗試為華普在全行業的信息化中處于領先地位奠定了堅實的基礎。

　　CIO是管理和技術的橋梁

　　作為華普有限公司的信息總監，沈強一直以來都認為那些只懂技術不懂管理的同行不是合格的信息總監。在他看來，作為一個信息總監，管理和技術同樣重要，而且要參與到實現信息技術的過程中來。CIO是企業管理和信息技術之間的一個橋梁，他必須負責與其他部門“翻譯式”的進行交流。“假如一個業務人員要在系統中設置三種合同狀態，這個時候，如果是一個純技術型的CIO，馬上就會把它交給自己的技術人員去做。但是一個懂管理的CIO，在接手這件事的同時，會考慮到一旦有第四種合同，系統還能不能進行設置，一旦不能進行設置，會產生什么樣的麻煩。”談起如何與業務部門溝通時，沈強這樣說。

　　沈強又給記者講述了一件發生在自己身上的事情。一次，店里丟了東西，店長打電話求助他，希望他在系統里查詢一下所丟物品的信息。顯然，這是一件系統不能實現的事情，但是如果直接拒絕這位店長，沈強必然會受到指責。“必須把技術術語翻譯成普通人都能聽得懂的語言”。于是，沈強便這樣回答那名店長：“計算機管理的數據全部都是人工采集之后錄入到電腦的，這些數據不是系統原本就有的，也不是憑空產生的。東西既然是被人偷走了，也就沒有人針對數據進行人機交互，所以要從系統中找到相應的數據，是根本不可能的。”從這個意義上講，這些通過管理轉到CIO手中的信息都是要求CIO來進行審查和決策的，不懂技術或者不懂溝通，都不可能處理好這樣的事情。

　　華普信息化建設的三大亮點

　　當談到華普超市的信息化建設時，沈強的臉上顯現出了一種頗為自豪的神情。因為他不僅是華普超市的元老級領導，也見證了華普超市連鎖信息化建設的全過程，同時，他也是這場信息化建設中的關鍵人物。而華普超市信息化的成功，正在成為越來越多的零售企業甚至其他行業爭相效仿的典型案例。回首這個中型民營企業的信息化建設，三大亮點為它的成功做了最好的詮釋：

　　亮點一：

　　華普超市成立之初就非常重視信息化管理。自1997年成立，華普就堅決摒棄大多數企業采用的手工帳，引進了當時最為先進的財務電算化管理系統，而沒有經歷過手工帳向電算化的過渡。

　　華普超市單品管理系統設計的初衷是可以進行實時登賬，以掌握進行企業運營狀況的第一手資料。萬事開頭難，這套系統在上線運行半個小時后，就已經無法正常運轉了，經過領導開會研討，沈強將系統改為每日登賬。但即使這樣，在每日下班后仍需要長達兩個小時的登賬，而且隨著數據的積累，登賬時間還在繼續延長。

　　對企業的信息化建設來講，第一步邁的好不好是非常重要的，很多數據要進行基礎設定，以后的所有數據都建立在這個架構之上的。沈強親自監督操作系統，一有問題，馬上和系統開發商進行交涉。經過多次溝通，雙方對系統進行了一系列的修正，終于完成了華普信息化的最關鍵的一步。

　　亮點二：

　　華普在企業管理中建立了一個以單品管理為核心的管理系統。起初，對于商品的管理，大多數超市實行的是部類管理，就是將多種商品分為很多個類別，每一個類別會有一個綜合利潤。相對來說，這種方式對商品的管理屬于成本低而效率高的方式，但是，在進行利潤統計和成本核算的時候，卻遇到了麻煩，因為決策層無法了解這些利潤是來自哪些單品的。在這種背景下，華普借鑒國際超市連鎖巨頭家樂福的管理經驗，進行單品管理方面的實踐。相對來講，華普這一步走的比較順利。因為早在1997年，華普的商品管理就已經自成體系，從供應鏈的環節上來講，進貨環節和庫存環節是單品管理，銷售則是實行的部類管理。于是，僅僅用了三年的時間，華普的單品管理已經實施的相當成熟。

　　亮點三：

　　在實現了初步的信息系統管理，并且完成了從部類管理向單品管理的轉換之后，一個更加重要的使命落在了沈強的肩上，那就是進行全面的信息化建設。在這個過程中，沈強提出了一種重要理念叫做“閉環流程”，就是把一切可以納入信息系統管理的環節和流程全部納入信息化管理。事實上，這已經是把信息化的作用發揮到極限了，因為，對于超市零售這樣商業模式比較簡單的實體行業來講，信息化終究是個輔助性的工具，全面信息化便是二者實現完美對接的標志。

　　對于閉環流程帶給企業的幫助，沈強表示主要是在效率上的提高。僅就財務上的對賬而言，剛開始的時候，每家供應商都需要一些專門的業務員負責每月的對賬，業務員每月跑遍七家店面，給業務員帶來了很大的麻煩。而供應鏈系統管理建成之后，供應商把貨送到店里之后，采購人員清點數量之后，三天之內就可以把結果發到企業網站上去，供應商可以登錄網站核對產品采購明細，如果有差異，可以在網站上說明問題。最終將問題反映到零售企業的管理系統，由財務進行落實。

　　信息化并非萬能

　　很多人認為，信息化的建設可以推進企業更好的參與國際競爭，使本土的超市連鎖可以有機會同沃爾瑪、家樂福等國際巨頭一爭高下。但是事實證明，在超市連鎖行業，本土企業和國際大企業的差距一直在不斷拉大。對此，沈強的解釋非常簡潔的，“信息化不是萬能的”。

　　對零售行業來講，信息技術永遠不可能形成核心競爭力，更談不上對企業之間的競爭發揮什么樣的核心作用。沈強舉了一個最明顯的例子，華普早在2000年就實現了以單品管理為核心的商業管理信息系統的應用，而家樂福的創益佳店那時還是在用部類管理，但是二者的銷售規模和水平卻是高下立判的。

　　另一方面，在沈強看來，智能分析軟件對企業發展能起多大作用，不是信息化本身能解決的。盡管通過商業管理信息化，企業可以積累大量的數據，但對于這樣的數據，如何去分析，卻不是信息化能解決的，而是要通過人為的干涉來完成。也就是說，企業領導者一旦在零售經營的常規性的基礎工作方面，已經做得盡善盡美了，是可以考慮信息化的進一步推進的。但是，如果在這些基礎工作上還沒有成熟之前下大力氣搞信息化，就有些本末倒置了。

　　CIO要活到老，學到老

　　盡管已經功成名就，但是沈強總是強調一個好的CIO要不斷地學習。因為信息技術和知識的更新速度是最快的，而且相應的，在企業管理中總會遇到很多新問題，新情況。這個時候，就像林彪學習毛澤東思想時說過的話，“活學活用，學用結合，急用先學”。碰到新情況的時候再去學習，再去找相應的知識，這才是CIO能夠不斷適應激烈的競爭環境的制勝法寶。

　　但是，當談到什么樣的方式才是最為高效快捷的獲取知識的方式的時候，沈強對當前很多主流的學習方式提出質疑。首先，對于同行的交流來說，目前的社會環境還沒有創造一個好的氛圍，沒有哪個同行會真心實意的和你談論涉及到商業秘密方面的事情，同行之間更多的是相互保密，而缺少真正意義上的交流。

　　從另一方面講，交流本身也是不客觀的。沈強提出，“ERP項目失敗的案例遠遠比成功的多，但是你卻找不到介紹失敗教訓的案例。”本來應該從這些失敗教訓中找到更多的可以學習的東西，但是你卻找不到，因為沒有人去為ERP失敗發表一篇文章。同時，如果想要從廠商的技術人員的交流那里得到一些關于ERP的核心的東西，是絕對不可能的，當你真正了解了之后，也一定是合同簽完了之后。

　　做信息化要精益求精

　　從“摸著石頭過河”，邁出信息化建設的第一步，到向國際現代渠道零售業學習，實現單品管理，再到一個閉環流程管理的最終實現。沈強已經把華普的信息化建設做到了一個極其完美的水平。但是在談到下一步的規劃時，沈強說，做信息化要精益求精，以后要做的就是要把工作進一步深化，把數據集中起來，真正為企業的決策和戰略規劃鋪平道路。另外，這也有助于更好的實現數據的加工，整理以及共享，最終實現數據的智能交換以及科學的分析。

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