前不久，廈華電子的股民在經(jīng)過了漫長的等待后，終于松了一口氣：在連續(xù)虧損三年，股票去年被暫停上市后，廈門華僑電子股份有限公司的2009年度財(cái)報(bào) “出人意料的漂亮”，廈華電子以出口量比增90%、出口額比增50%的業(yè)績，凈利潤突破1億元，位居國產(chǎn)品牌企業(yè)平板電視出口排行第一。這意味著，廈華電子保殼已無懸念，并且有望不久以后恢復(fù)上市。

　　但是，除了股民劫后余生的狂歡，廈華電子的V型反轉(zhuǎn)給更多人帶來的可能首先是驚奇，人們還沒有淡忘去年金融危機(jī)時(shí)期國內(nèi)很多著名的家電企業(yè)出口遭受挑戰(zhàn)的艱難情景，這與廈華電子的獨(dú)善其身形成了鮮明的對(duì)比。

　　“在過去的1年里，廈華生產(chǎn)線基本是24小時(shí)流水作業(yè)，開工率達(dá)100%，全年工業(yè)總產(chǎn)值同比增加20%以上，公司新增了2條生產(chǎn)線和1200個(gè)就業(yè)崗位。”廈華電子董事長王炎元隨口列出的數(shù)字?jǐn)R在平時(shí)都令人欣羨，更何況是在去年那個(gè)特殊時(shí)期，那時(shí)，別人也許正在忙著停掉生產(chǎn)線遣散工人。

　　自從中國家電企業(yè)進(jìn)入新一輪的“大時(shí)代”，已經(jīng)形成并且趨于成熟的開放體系，以及處于全球化大背景下的競爭，缺乏核心競爭力的中國企業(yè)一度陷入慘烈的防御作戰(zhàn)，低價(jià)的出口策略又極易招致反傾銷的大棒，這些現(xiàn)狀都使廈華的逆勢反轉(zhuǎn)多了些突圍的意義，這個(gè)披星戴帽(廈華電子的股票名稱因?yàn)槠髽I(yè)連續(xù)虧損成為*ST廈華)的企業(yè)終于迎來了生機(jī)。

　　其實(shí)，在王炎元舉重若輕的數(shù)字背后，廈華電子經(jīng)歷了一次涅槃。

　　虛弱的巨人

　　“如果金融危機(jī)早兩年來，這個(gè)企業(yè)也許就垮掉了”，時(shí)至今日，回首過去，廈華電子副總裁羅俊輝仍然心有余悸。

　　羅俊輝原來服務(wù)的企業(yè)是臺(tái)灣華映光電，2006年在華映光電入主廈華之后，他來到了廈華電子，開始用IT戰(zhàn)略支撐廈華電子的轉(zhuǎn)型之路。

　　在以往，盡管廈華電子在國內(nèi)家電行業(yè)算是知名品牌，外銷量也做得很大，產(chǎn)品的銷售量和市場的占有率看起來都還不錯(cuò)，但是內(nèi)部管理并不嚴(yán)謹(jǐn)，“一些風(fēng)險(xiǎn)還是很明顯的”。

　　比如，從企業(yè)的經(jīng)營面來看，庫存管理涵蓋的范圍很廣，如果不做分類細(xì)化管理，庫存問題蘊(yùn)含著很大的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。而廈華電子原先的庫存是沒有辦法精細(xì)化管理的，當(dāng)時(shí)盤點(diǎn)出有4000萬的殘次品，管理人員并不知道這4000萬是怎么來的，“到底哪些是加工完的，哪些是生產(chǎn)線造成的產(chǎn)品報(bào)廢，哪些是設(shè)計(jì)變更造成的，哪些是原料品質(zhì)問題造成的，哪些是屬于返修回來的東西”，幾千萬的東西就這樣放，可能放幾年都沒人管。

　　在銷售方面和預(yù)算管理上，問題同樣很多。例如原來一個(gè)門店，可能銷售量很少，但把促銷費(fèi)用、店鋪?zhàn)饨鸬纫愿鞣N名目年末報(bào)上來銷賬，費(fèi)用高得驚人，在原來管理混亂的情況下，“過了也就過了”。

　　雖然廈華電子的出口量一直很大，但是企業(yè)卻一直虧損，癥結(jié)就在于，多年來在廈華電子海外銷售體系里，因?yàn)闆]有嚴(yán)格客戶信用考核，信息系統(tǒng)孤立，隱藏著大量的客戶的壞賬;另外，早期經(jīng)營戰(zhàn)略布局不合理，累積的問題頻頻爆出，廈華電子外銷市場很多國家和地區(qū)都經(jīng)營著自有的品牌的產(chǎn)品，在當(dāng)時(shí)對(duì)整個(gè)海外的運(yùn)籌管理能力不足的情況下，在海外市場運(yùn)作自有品牌的還是非常困難的，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)巨大。

　　“這些東西就像一個(gè)膿瘡一下，你哪天發(fā)現(xiàn)了，把它弄一下失血了，可能就快休克了。”羅俊輝說。

　　戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

　　2006年，臺(tái)灣中華映管成為廈華的第一大股東，而隨著眾多有臺(tái)灣企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的高管空降到廈華電子，一場管理的變革已經(jīng)箭在弦上。

　　在王炎元看來，廈華電子反轉(zhuǎn)的最大的原因是“產(chǎn)品品質(zhì)”，占到了七成的因素，而品質(zhì)通過管理改善后的全面提升，正是廈華電子從做大到做強(qiáng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的一個(gè)突出戰(zhàn)術(shù)表現(xiàn)。

　　對(duì)此，羅俊輝解釋說，原來的廈華電子考慮的是把品牌打出去，并不考慮每一張訂單是不是賺錢，而現(xiàn)在，廈華電子考慮的就是每一單生意都必須賺錢，“不賺錢就先給他砍掉”，不是急著做大，而是先做強(qiáng)。

　　為了落實(shí)廈華電子做強(qiáng)戰(zhàn)略，一項(xiàng)信息化管理再造的專案工程隨之啟動(dòng)，

　　如果說廈華電子原來的決策模式基本上沒有制衡和管控的概念，基本上是各自為政的方式，那么這次管理革新的開始，其實(shí)就是要將華映的這種流程化管理的理念，移植到廈華來，并結(jié)合企業(yè)實(shí)際優(yōu)化后固定下來，流程化管理的過程能夠把風(fēng)險(xiǎn)有效地控制起來。

　　在大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方向指導(dǎo)下，廈華電子管理團(tuán)隊(duì)傾注了大量的資源，對(duì)廈華進(jìn)行重新戰(zhàn)略規(guī)劃、系統(tǒng)流程再造。其實(shí)在管理方面，廈華電子的策略看似很普通——就是進(jìn)一步提升產(chǎn)品力，即“正確的產(chǎn)品、有競爭力的價(jià)格、穩(wěn)定的品質(zhì)、良好的交貨與服務(wù)”。但不普通的是，廈華電子非常關(guān)注策略的落實(shí)執(zhí)行，不僅“說到”更強(qiáng)調(diào)“做到”、“做好”。

　　通過一段時(shí)間的努力，廈華電子得到了業(yè)界的認(rèn)可。在2008年，全球最大電器零售商曾對(duì)國際各彩電廠商進(jìn)行評(píng)分，廈華的綜合供貨質(zhì)量被打出了98.6的最高分，而以前廈華很多時(shí)候只能獲及格分。

　　也正是因?yàn)檫@樣，才使得越來越多的客戶，主動(dòng)將其原給第三方廠商的訂單轉(zhuǎn)給廈華電子，這也是廈華電子在金融危機(jī)時(shí)期安然過冬的主要原因。

　　與此同時(shí)，廈華電子明確強(qiáng)調(diào)了合理利潤的訴求，在優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，改善了銷量與利潤的平衡難題。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在競爭激烈、價(jià)格一路殺跌的全球彩電市場，廈華的內(nèi)銷毛利率提高了5個(gè)百分點(diǎn)，外銷毛利率也提高了4個(gè)百分點(diǎn)。

　　對(duì)于廈華電子的轉(zhuǎn)變，廈華電子海外營銷總部副總經(jīng)理郭兵的體會(huì)最直接—— “很多事外界看不懂，其實(shí)如果不是當(dāng)時(shí)及時(shí)戰(zhàn)略調(diào)整，廈華出口恐怕?lián)醪蛔〈舜魏鞯臎_擊，更別提逆市增長了。”

　　產(chǎn)業(yè)鏈整合

　　其實(shí)，廈華電子能夠?qū)崿F(xiàn)自己的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，和其IT系統(tǒng)從支撐到優(yōu)化的商業(yè)變遷關(guān)系密切，尤其是隨著華映高管團(tuán)隊(duì)空降廈華，將一些管理經(jīng)驗(yàn)系統(tǒng)地輸入廈華。

　　廈華還從研發(fā)設(shè)計(jì)這個(gè)源頭就開始進(jìn)行質(zhì)量控制與成本優(yōu)化的規(guī)劃，通過對(duì)繁雜的零部件、材料等進(jìn)行簡化與標(biāo)準(zhǔn)化，提高新品開發(fā)時(shí)效，并提升其競爭力。

　　依靠IT支撐,廈華電子實(shí)現(xiàn)國內(nèi)家電業(yè)內(nèi)獨(dú)家的產(chǎn)業(yè)鏈整合，此舉是廈華電子鑄造核心競爭力最典型的管理實(shí)踐。

　　事實(shí)上，作為廈華第一大股東的華映集團(tuán)是全球第五大液晶面板廠，其強(qiáng)項(xiàng)就在中小尺寸面板領(lǐng)域，同時(shí)，華映還是世界第三大CRT顯像管廠。

　　羅俊輝告訴記者， 華映入主之后，集團(tuán)做的最重要的事情就是產(chǎn)業(yè)鏈整合，“也就是一體化設(shè)計(jì)”，具體流程就是，透過兩邊研發(fā)部門的協(xié)同，從臺(tái)灣那邊面板設(shè)計(jì)生產(chǎn)之初，就已經(jīng)知道廈華電子的電視需要什么樣的參數(shù)，反過來，廈華電子在設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)件時(shí)候，也知道臺(tái)灣那邊相關(guān)參數(shù)，省去很多不必要的材料花銷。

　　從設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)開始做起的產(chǎn)業(yè)鏈整合，讓現(xiàn)在的廈華電子從產(chǎn)品設(shè)計(jì)之初，產(chǎn)品需要做成什么樣的規(guī)格，市場的需求是什么樣，電路板的參數(shù)都已經(jīng)跟上游生產(chǎn)端溝通好了。一體化設(shè)計(jì)還體現(xiàn)在整個(gè)零配件的標(biāo)準(zhǔn)化方面，原先某一個(gè)備件品項(xiàng)可能達(dá)到成百上千種，但現(xiàn)在采用集成設(shè)計(jì)，只剩下數(shù)幾種規(guī)格，大大減少降低采購和管理成本。

　　企通社資深分析師蘇記認(rèn)為，廈華產(chǎn)業(yè)鏈整合后的優(yōu)勢開始真正顯現(xiàn)，與夏普、索尼、松下、三星等所具備同樣的產(chǎn)業(yè)鏈話語權(quán)開始落地。

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