“信息化是為企業(yè)服務(wù)的，實施信息化一定要以企業(yè)業(yè)務(wù)為主導(dǎo)”，“一定不要為了信息化而信息化”，這是在南通四建集團有限公司(以下簡稱南通四建)總部，負(fù)責(zé)信息化建設(shè)的集團副總裁姚富新，在談企業(yè)信息化建設(shè)項目的一開場，就反復(fù)強調(diào)的話。這些話看起來好象有些“老”和“舊”，但對于中國整體施工企業(yè)的信息化而言，卻有著不同的意義。

　　“以我為主”是原則

　　南通四建1958年成立，是一家由地方國營企業(yè)改制過來的老企業(yè)，具有房屋建筑工程施工總承包特級資質(zhì)，目前公司擁有17家控股子公司，下設(shè)14個駐外機構(gòu)，是集建筑施工、房產(chǎn)開發(fā)、智能科技于一體的跨行業(yè)經(jīng)營、跨區(qū)域發(fā)展的大型建筑企業(yè)集團。

　　南通四建在2000年開始進行改制，當(dāng)時的全年營業(yè)額只有3億左右，到了2005年，企業(yè)完成總產(chǎn)值達(dá)到80.14億元，2008年，企業(yè)的營業(yè)額更是到了120.45億元。

　　企業(yè)的快速發(fā)展，傳統(tǒng)的管理方式已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，必須借助信息化工具，但信息化必須以“我”為主，姚富新說，南通四建能夠在這么短的時間內(nèi)得到這樣快速的發(fā)展，主要得益于在管理上形成了有自身特點的模式;同企業(yè)發(fā)展相對應(yīng)，信息化建設(shè)也和企業(yè)成長一樣分階段建設(shè)，循序漸進，不一蹴而就。

　　在2003年，集團就通過自行研制的ERP項目成本管理軟件，進行施工現(xiàn)場成本計算機管理的試點。通過多個施工現(xiàn)場的應(yīng)用和不斷改進完善后，已基本適用公司的管理，各個項目部的成本隨時處于受控狀態(tài)，實現(xiàn)了施工現(xiàn)場成本管理的遠(yuǎn)程動態(tài)控制。2008年，公司順應(yīng)集團規(guī)?；?、跨區(qū)域發(fā)展的管理需要，實施流程再造，構(gòu)建起了管理網(wǎng)絡(luò)信息平臺;2009年開始進行基于整個集團的管控平臺，開發(fā)了項目管理、辦公自動化、集團財務(wù)、人力資源等系統(tǒng)，覆蓋了整個集團業(yè)務(wù)，逐步實現(xiàn)了各子系統(tǒng)之間的集成，發(fā)揮出協(xié)同效應(yīng)。

　　南通四建的信息化進程就是根據(jù)行業(yè)特點和企業(yè)自身實際，以逐步完善的方式，做出適合企業(yè)自身發(fā)展管理軟件的，姚富新說，一定要“讓軟件適應(yīng)企業(yè)，不讓企業(yè)適應(yīng)軟件”。

　　“電子版”整合型管理體系

　　在2009年的整個集團管控項目中，整合型管理體系完善是其中的重點，姚富新介紹到。南通四建有300多個同時在建項目，項目數(shù)量眾多，地域分散，各個項目部距離總部比較遠(yuǎn)，原來的管理手段已經(jīng)不能滿足集團對各個分子公司以及項目進行有效地監(jiān)管，集團制定的管理制度在部分下級單位和項目部得不到很好地貫徹執(zhí)行。

　　必須通過信息化，將管理同信息系統(tǒng)進行融合，利用系統(tǒng)解決制度和執(zhí)行“兩張皮”的現(xiàn)象”，姚富新說。

　　在建設(shè)過程中，姚富新說，集團使用的財務(wù)管理是用友的U8，OA協(xié)同辦公是也是用友的A6，集團管理則使用的是用友NC，雖然是不同的系統(tǒng)，但在實際管理中，需要融為一體，南通四建為每個崗位的系統(tǒng)設(shè)置了自己的“控制艙”和“儀表盤”。以施工項目經(jīng)理崗位為例，項目經(jīng)理需要管理項目進度、財務(wù)、質(zhì)量、風(fēng)險、成本、人員和資源，所有這些都在自己的控制艙完成，但后臺卻是經(jīng)過了不同的系統(tǒng)，進度、質(zhì)量、人員和資源的協(xié)調(diào)在項目管理系統(tǒng)中，而對于財務(wù)和成本的管理控制，則在原來的OA和財務(wù)系統(tǒng)中，因為系統(tǒng)平臺能夠很好的對接成功，數(shù)據(jù)能夠保證統(tǒng)一。對于這樣的應(yīng)用，“不需要照搬，根據(jù)自己的實際管理需求，新老結(jié)合” 姚富新說。

　　建設(shè)完成的南通四建“電子版”的整合型管理體系，使得整合型管理體系在各下級單位和項目部得到有效地貫徹執(zhí)行，優(yōu)化了資源配置，減少組織的管理成本，提高運行效率，提升了南通四建的管理。

　　“完美”與“夠用”

　　信息化不是追求完美，夠用并保持一定前瞻性就可以了，很多企業(yè)在建立完善的項目管理系統(tǒng)后，要求能夠?qū)崟r看到項目的詳細(xì)數(shù)據(jù)。南通四建在綜合項目管理系統(tǒng)上線后，進入系統(tǒng)的項目數(shù)據(jù)，通常是領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)天早晨上班，看到的是前一天的數(shù)據(jù)和信息，在實際項目建設(shè)過程中，這樣的時間間隔是足夠了，姚富新說，時效性一定要與企業(yè)的在建的項目需求匹配，如果將來需要，南通四建可以很容易的進一步完善。

　　同上面的不完美比較，對于“信息員”這個崗位的使用，南通四建卻做到幾乎完美。建筑施工企業(yè)的施工項目經(jīng)理需要有數(shù)十年的現(xiàn)場施工和管理經(jīng)驗，但這些項目經(jīng)理的計算機水平普遍不高，在信息化系統(tǒng)面前，仍然顯得力不從心，為了保證信息化系統(tǒng)能夠真實發(fā)揮作用，需要為項目組和項目經(jīng)理配信息員，幫助項目經(jīng)理完成信息錄入的工作。這樣通常會增加成本，信息員的工資根據(jù)不同的地域和需求，一般在3千元到4千元之間，是中等水平，姚富新說，“不配也可以，但是，如果不能及時的將項目的進展和數(shù)據(jù)等信息輸入系統(tǒng)，細(xì)化的工作流程、精細(xì)化的管理，成本和風(fēng)險都不能夠得到有效控制”，所帶來的收益同信息員的工資相比，項目經(jīng)理心里最清楚。

　　另外，雖然崗位是信息員，但工作內(nèi)容卻不只是錄入信息，還包括項目組的行政工作，有的還要根據(jù)能力適當(dāng)增加監(jiān)控施工現(xiàn)場的工作，一定要充分發(fā)揮好信息員的能力?，F(xiàn)在不是集團主動為遠(yuǎn)程項目經(jīng)理和項目組配發(fā)信息員，而項目經(jīng)理主動要求，姚富新說。

　　由于信息員職位，使基層工作始終處于受控狀態(tài)，增強了集團公司對所屬單位的掌控力，姚富新說，企業(yè)管理也實現(xiàn)了從機構(gòu)的管理到集團本部、各地區(qū)總部所有專業(yè)直線管理的轉(zhuǎn)移。

　　優(yōu)化管理體系　才“開始”

　　信息化建設(shè)后，管理網(wǎng)絡(luò)信息平臺及時準(zhǔn)確地了解整個集團公司的生產(chǎn)、運營情況，大大完善了先前的ERP系統(tǒng)，增強了集團公司對所屬單位的掌控力，管理流程再造實現(xiàn)了信息與資源的共享，打破了各部門職能的條塊分割，縮短了管理半徑，節(jié)省了管理成本，提高管理效益。

　　但，“對南通四建，信息化只有開始，沒有結(jié)束”，當(dāng)信息化獲得初步成功時，姚富新說到，信息化是把“雙刃劍”，給企業(yè)管理帶來優(yōu)勢的同時，也帶來了不利的方面。雖然管理流程固化到信息系統(tǒng)中，幫助企業(yè)提高了效率，增加了管理水平，但智能化程度越高，員工惰性越大。只有不斷的發(fā)現(xiàn)管理中出現(xiàn)的問題，優(yōu)化流程和管理水平，將管理中積累的經(jīng)驗和方法進一步提取，再持續(xù)注入信息化系統(tǒng)，才能使企業(yè)不斷發(fā)展和調(diào)整，保持領(lǐng)先和競爭力。

　　姚富新說，南通四建下一步將計劃組織各部門的精兵強將，成立業(yè)務(wù)流程優(yōu)化組，按照一定流程去完成。

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