韓國人蔡熙玩第一次切身體會“大國”味道。“大國”是韓國民眾對中國的一種稱謂。2008年，已過“知天命”之年的蔡熙玩受邀加盟華泰汽車集團，任職華泰汽車副總裁兼首席信息官。此前，蔡熙玩為韓國現代汽車集團旗下信息技術公司負責人。

　　蔡熙玩帶著兩個人于2002年創辦此信息技術公司。如今，此公司已發展為韓國第三大IT公司，不僅全權負責現代汽車集團及下屬所有子公司的信息化建設，并對外承接信息化業務。

　　華泰汽車集團成立于2000年，其前身是1991年成立的“山東榮成汽車改裝廠”，為韓國現代汽車在中國組裝“戰馬”越野車(國內名為華泰吉田)。

　　也正是華泰汽車與韓國現代汽車的如此淵源，具有國際化視角和韓國現代汽車信息化經驗的蔡熙玩，受邀來到中國。

　　具有30多年IT建設經驗的蔡熙玩，略顯瘦削，個性隨和而嚴謹。蔡熙玩只能說一些簡單的漢語：“知道、是的、謝謝”。翻譯權敏花、華泰汽車IT部門經理高明山自然就成為蔡熙玩的左膀右臂。略懂IT的權敏花負責翻譯工作，具有多年IT項目經驗的高明山則是蔡熙玩IT戰略的具體推動者和執行者，協調IT部門30多人去實施信息化。

　　具有國際化視角的蔡熙玩，將帶給華泰汽車哪些改變?又有哪些不一樣的信息化理念?

　　新舞臺

　　蔡熙玩從華泰汽車感受到了中國民族汽車工業的崛起沖動。歷經10年布局，如今的華泰汽車集團以北京為管理和研發中心，在魯、蒙、吉等省區擁有三大生產基地、一個汽車工業園，擁有SUV、客車、轎車及動力系統四大產業平臺，具備年產30萬臺清潔型柴油發動機、45萬臺自動變速器、35萬臺整車的生產能力。其核心產品SUV的銷量在國內所有SUV品牌中排名第五位，在自主品牌SUV中排名第二位，自主研發的B級轎車也即將于6月份投產。

　　在這位汽車“小老弟”的發展規劃中，2015年華泰汽車將形成50萬臺整車、100萬臺發動機、100萬臺自動變速器的年生產能力，成為中國汽車行業一流的自主品牌，在汽車業具有舉足輕重的地位。

　　華泰汽車的“自主品牌夢”點燃了蔡熙玩的職業激情，讓蔡熙玩找到了新的職業舞臺。“華泰汽車董事長是一位‘知道怎么利用CIO資源來輔助業務管理’的領導。”蔡熙玩表示。就在記者采訪當天，蔡熙玩在與董事長進行業務溝通時，董事長曾對他表示，不要擔心IT投入，公司會大力支持IT建設。

　　2008年華泰汽車制訂了五年IT規劃。按照規劃，截至2012年，即在蔡熙玩的四年任期內，華泰汽車將實施13個IT系統，包括HR(人力資源系統)、ERP(企業資源計劃)、DMS(經銷商管理系統)、MES(制造執行系統)、PDM(產品數據管理)等。屆時，華泰汽車的研發設計、生產、銷售、售后服務等所有業務流程將實現信息化，華泰汽車將和國內知名汽車制造商一樣擁有比較完善的信息管理系統。

　　在布置簡樸的蔡熙玩辦公室，墻壁四周掛滿了IT項目進度表。目前，華泰汽車的ERP、MES、DMS、HR等系統基本建成。

　　蔡熙玩喜歡用圖表說話、行事簡捷。在與《中國經濟和信息化》記者的交談中，他時不時地拿出一張白紙，用圖表解析自己的所思所想。其直接下屬高明山更是感同身受：“從這位前輩身上，學習到不少寶貴經驗。比如向老板匯報IT建設情況，五句話就要把事情說明白。超過五句話，老板沒有時間聽你羅嗦。”

　　相信自己的眼界

　　兩年多的工作生活，讓蔡熙玩對中國企業的信息化深有感觸。2008年，蔡熙玩上任伊始，正值華泰汽車ERP引入前期。30歲出頭的高明山負責推進ERP項目。加盟華泰之前，高明山曾在伊利集團參與實施ERP。

　　盡管具有豐富的ERP實施經驗，高明山在華泰汽車仍然遭遇到諸多挑戰：“ERP系統實施之前的業務流程設計存有爭議，是采用SAPERP系統中的國際汽車業標準流程，還是把華泰汽車原有的業務流程照搬到ERP系統中?”按照曾經的ERP實施經驗，高明山傾向于前者，但這種改變原有業務流程的建設思路，顯然會遭到來自業務部門的阻力。

　　蔡熙玩毫不猶豫地選擇向國際標準流程靠攏。在蔡熙玩看來，汽車行業整體發展所面臨的現實境遇，是大型化、國際化企業才能在激烈的市場競爭中生存下來。

　　目前中國的汽車制造商有100多家，其未來的發展趨勢是汽車制造商的數量會慢慢減少到10家左右，如美國、日本、韓國等國家的汽車業都經歷過這樣的一個發展階段。

　　那些生存下來的汽車制造商將在研發設計、配件生產、售后服務等方面進行合作共享，只有這樣，才能在激烈的市場競爭中屹立不倒。只想自己活下來的想法是錯誤的。在這樣的合作發展趨勢之下，汽車廠商為了便于日后的合作共享，其業務流程必須向國際化、標準化看齊。

　　韓國現代汽車等汽車企業和其他行業企業在公司運營管理和IT建設等方面，也是按照國際標準、行業標準進行部署。

　　“中國大部分企業由于IT建設經驗有限，往往按部就班地把原有業務流程照搬到IT系統中，而不考慮國際標準，這是不合適的。”蔡熙玩表示。他認為，為了提高競爭力，未來這些企業必將推倒重建IT系統，其重復投資的成本太大。

　　按照此原則，華泰汽車的IT建設思路不再是“由業務部門提出需求，IT部門負責實施”，而是“IT部門應該領先一步提出業務流程設計方案，并帶動業務部門參與。”

　　基于這種IT建設理念，蔡熙玩不僅負責推進IT系統實施，也要參與華泰汽車的長期投資決策、業務規劃、預算管理等，并從IT角度給出建議。

　　不能適應的“夸張”

　　蔡熙玩曾經參加過國內某些企業舉辦的信息化溝通會，也參觀過一些工廠的信息化建設，他的總體感覺是“中國企業在信息化方面有些‘夸大其辭’”。他曾經看到某企業把“一個處理圖紙的小程序”夸大為“PDM項目”，或者把“僅僅實現了某些功能的IT系統”稱為“ERP”。

　　“這根本不是什么系統。企業要想開發出一個好的IT系統，必須要在市場競爭體制之下，不斷更新或優化業務流程。只有設計出好的業務流程，才能開發出好的IT系統。”據蔡熙玩介紹，以韓國現代汽車集團為例，韓國企業的信息化目標最初只聚焦在內部管理的電子化，隨著信息化的深入，其目標慢慢地聚焦在管理或優化公司業務流程方面。

　　蔡熙玩表示：“中國企業比較缺乏‘自由競爭’的市場化運作經驗，在運營管理中存在很多‘傳統的、保守的、計劃經濟的色彩’，其面向市場的意識不是很強。中國企業只能慢慢積累一些市場化運作經驗，逐漸以國際化角度進行經營，才能變得更好。”

　　在推進華泰汽車的經銷商管理信息化方面，蔡熙玩充分借鑒了國際標準。經銷商管理是汽車制造商的利潤核心和管理重點。原來，華泰汽車的經銷商管理不僅缺乏先進的信息管理系統，其管理理念也與國際標準存在一定差距。

　　據某知情人士透露，原來在經銷商管理方面，華泰汽車缺乏IT系統支持，客戶訂單的審批流程復雜(要經過20多道審批手續)、審批周期長且存在人為干預因素。這種經銷商管理模式在激烈競爭的汽車市場，無法吸引客戶，而且影響客戶口碑，最終影響華泰汽車的品牌形象和生產經營。

　　蔡熙玩在華泰汽車引入了當前世界領先的DMS系統，并按照國際標準如重視客戶服務等理念設計經銷商管理流程。這套DMS系統也是由他在韓國現代汽車信息技術公司任職期間親手打造。

　　如今，通過DMS，華泰汽車的客戶訂單審批時間至少縮短了一半，而且避免了審批過程中的人為因素，從而提高了客戶滿意度。華泰汽車董事長、高層領導也可以通過DMS在第一時間即“實時”看到所有經銷商的車輛銷售情況，包括訂單需求、庫存有多少、賣了多少車、車輛維修情況等。根據訂單需求情況，華泰汽車可以實時調動內部資源，提前安排工廠的生產計劃，從而降低庫存、提高資金周轉率等。

　　不一樣的利潤觀

　　“在2012年，您帶領華泰汽車的IT建設實現了BI(商業智能)、KMS(知識管理系統)、SEM(戰略管理)之后，將帶給華泰汽車什么樣的改變?”面對本刊記者的提問，蔡熙玩坦率地表示：“很多信息技術公司常常會美化IT的價值，并告訴大家一個美好的愿景。我不會那么考慮，簡單來說，IT就是要讓每個流程創造利潤。”

　　在蔡熙玩的信息化邏輯里，公司存在的目的就是創造利潤，每個部門都要與利潤掛鉤。蔡熙玩進一步解釋道：“汽車企業的核心流程包括車輛的研發設計、生產、銷售、服務，并通過這些核心流程創造利潤。華泰汽車內部有多項流程組合在一起，IT就是要對每個流程進行系統化，并使之創造出利潤。如果某個流程創造不出利潤，就應當取消或優化。”

　　蔡熙玩在IT建設方面不一樣的利潤觀，源自于韓國企業對CIO的利潤考核制度。韓國企業在公司治理結構上設有專門的利潤考核委員會，利潤考核委員會采用一套復雜的ROI(投資報酬率)計算方法，去分析每項IT投資會產生多少利潤，并用此方法考核CIO。

　　盡管華泰汽車沒有參照ROI制度考核蔡熙玩，但蔡熙玩則把利潤考核的理念引入到華泰汽車IT建設中。目前，華泰汽車內部有專門的業務部門負責優化業務流程，并考評每個業務流程的利潤。

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