生產(chǎn)越多，虧損越多。隨著制造業(yè)利潤(rùn)率的不斷降低，如果缺乏有效的管理手段，這種情況對(duì)很多企業(yè)來(lái)說(shuō)很難避免。山東華盛中天機(jī)械集團(tuán)有限公司(簡(jiǎn)稱華盛中天機(jī)械)也不例外。然而，借助ERP的實(shí)施和應(yīng)用，它不但避免了這種情況的發(fā)生，而且還有效地降低了成本，提高了利潤(rùn)。

　　無(wú)耐的打油詩(shī)

　　華盛中天機(jī)械是一個(gè)擁有山東華盛農(nóng)業(yè)藥械股份有限公司、山東華盛中天車業(yè)有限公司等7個(gè)子公司的集科工貿(mào)為一體的大型企業(yè)集團(tuán)，主要生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)20馬力以下二沖程和四沖程的通用型汽油機(jī)、園林機(jī)械、植保機(jī)械、排灌機(jī)械、發(fā)電機(jī)組、小型工程機(jī)械、小型車輛等8大系列150余種產(chǎn)品。其產(chǎn)品大量出口到歐美、東南亞的40多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。

　　回顧華盛中天機(jī)械以往的管理狀態(tài)，公司副總經(jīng)理王勝勇用了這樣一首打油詩(shī)來(lái)描述：“任務(wù)吃不了，能力吃不飽。生產(chǎn)不均衡，物流亂糟糟。加班又添哨，質(zhì)量保不了。短缺不配套，交貨難協(xié)調(diào)。生產(chǎn)周期長(zhǎng)，效率往下掉。庫(kù)存堆得高，資金占不少。成本失調(diào)控，盈虧不知道。信息不規(guī)范，數(shù)據(jù)到處找。管理不規(guī)范，獎(jiǎng)懲和事佬。市場(chǎng)變化快，怎能不苦惱。”

　　這是因?yàn)槿A盛中天機(jī)械的生產(chǎn)屬于多品種小批量類型，不同國(guó)家的客戶對(duì)產(chǎn)品的要求往往都不一樣，還有很多客戶需要對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行個(gè)性化定制。華盛中天機(jī)械每天收到10~20個(gè)訂單，其中100臺(tái)以下的訂單多于50%，幾乎每張訂單的配置都不一樣。而且交貨周期都比較短，客戶對(duì)交貨期要求也比較嚴(yán)格。為了保證按時(shí)交貨，華盛中天機(jī)械不得不在庫(kù)房保存大量的物料。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷增長(zhǎng)，這種做法就占用了過(guò)多的庫(kù)存空間和資金。而且由于缺乏有效的管理工具，各部門之間的物流、信息流不能共享、同步，造成各部門所掌握的信息不一致，所采取的措施和決策也不一致，部門之間扯皮的情況難以避免。

　　除此以外，華盛中天機(jī)械還面臨行業(yè)整體利潤(rùn)率下滑的問(wèn)題。“如果生產(chǎn)不了物美價(jià)廉的產(chǎn)品，我們肯定就沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力。”王勝勇說(shuō)。但是，以往華盛中天機(jī)械無(wú)法準(zhǔn)確地核算成本，很難確定一個(gè)訂單是否賺錢。

　　毅然換掉舊系統(tǒng)

　　事實(shí)上，華盛中天機(jī)械一直以來(lái)都非常重視管理建設(shè)，并且很早就開始通過(guò)信息化建設(shè)來(lái)改善企業(yè)管理水平。早在1988年，華盛中天機(jī)械就引進(jìn)了幾名清華大學(xué)計(jì)算機(jī)系的研究生，從各科室各抽出一人組成了信息化合作開發(fā)團(tuán)隊(duì)，投入了100多萬(wàn)元，購(gòu)置了一批硬件，并花了一年半的時(shí)間定制開發(fā)了物資供應(yīng)、車間管理、質(zhì)量管理、人事管理、中心數(shù)據(jù)庫(kù)等8個(gè)應(yīng)用模塊。

　　相比傳統(tǒng)的手工模式，這套系統(tǒng)大大提高了員工的工作效率。一直到2000年，這套系統(tǒng)一直在幫助華盛中天機(jī)械快速成長(zhǎng)。

　　2004年，規(guī)模不斷壯大的華盛中天機(jī)械搬入臨沂高新技術(shù)開發(fā)區(qū)。之后，華盛中天機(jī)械的生產(chǎn)能力邁上一個(gè)新的臺(tái)階。以往部門級(jí)的IT系統(tǒng)已經(jīng)不足以支撐公司產(chǎn)能不斷提升后的多品種小批量模式。原有IT系統(tǒng)無(wú)法集成，形成了一個(gè)個(gè)信息孤島，部門之間的信息嚴(yán)重不對(duì)稱。一旦客戶訂單改動(dòng)，而訂單改動(dòng)信息沒(méi)有及時(shí)傳遞到每個(gè)相關(guān)部門，就可能造成交貨期的延誤。

　　為了改變企業(yè)傳統(tǒng)管理粗放、落后的局面，華盛中天機(jī)械決定實(shí)施ERP系統(tǒng)。2004年，華盛中天機(jī)械經(jīng)過(guò)近3個(gè)月的選型，對(duì)7家活躍在我國(guó)市場(chǎng)的ERP廠商進(jìn)行細(xì)致的比較，最終選擇了鼎捷軟件(原為神州數(shù)碼ERP)的易飛ERP系統(tǒng)，并與鼎捷軟件簽訂了實(shí)施協(xié)議。

　　2004年12月，華盛中天機(jī)械組建了ERP項(xiàng)目小組;2005年1月7日，華盛中天機(jī)械召開了項(xiàng)目啟動(dòng)大會(huì);4月1日，物流系統(tǒng)模擬上線;7月1日，物流系統(tǒng)正式上線;9月11日，資金流系統(tǒng)上線;2006年5月31日，華盛中天機(jī)械通過(guò)ERP系統(tǒng)成功獲得成本報(bào)表。這標(biāo)志著經(jīng)過(guò)一年半時(shí)間，華盛中天機(jī)械ERP項(xiàng)目開始成功應(yīng)用。

　　同時(shí)，項(xiàng)目小組組織了60余場(chǎng)次的培訓(xùn)，解答了160多份信息反饋。所有這些努力，使得ERP上線以后能夠順利運(yùn)行。

　　拒絕虧損訂單

　　ERP的成功應(yīng)用，讓華盛中天機(jī)械煥發(fā)了新的生機(jī)。

　　首先，管理變得更加規(guī)范。在實(shí)施過(guò)程中，華盛中天ERP項(xiàng)目小組將公司物資所有品號(hào)信息、成本信息、供應(yīng)商信息、客戶信息、固定資產(chǎn)、科目余額、期初余額等進(jìn)行編碼并導(dǎo)入ERP，建立150多個(gè)產(chǎn)品基本BOM，并制定了50多個(gè)流程。新的ERP系統(tǒng)上線后，華盛中天機(jī)械的物料管理明細(xì)了，客戶資料完整了，流程規(guī)范了，員工職責(zé)逐漸清晰了，基本實(shí)現(xiàn)了物流、資金流、信息流的統(tǒng)一，不同部門之間實(shí)現(xiàn)了信息共享。“不管什么部門說(shuō)的都是同樣的話，看到的都是同樣的數(shù)據(jù)，不會(huì)有分歧，這樣大家就能形成合力，工作效率也提高了不少。”王勝勇說(shuō)。

　　其次，系統(tǒng)幫助華盛中天機(jī)械更快、更好地響應(yīng)客戶需求。王勝勇指出，在應(yīng)用ERP之后，相關(guān)人員對(duì)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)狀態(tài)做到心中有數(shù)：“我們倉(cāng)庫(kù)里有多少東西，加工周期需要多長(zhǎng)，采購(gòu)周期需要多長(zhǎng)，我們可以理直氣壯地跟客戶反映。我答應(yīng)你交貨期是5天，如果你要求是4天，那就不行，因?yàn)槭聦?shí)擺在那兒了。”

　　最后，避免訂單虧損情況出現(xiàn)。在實(shí)施ERP之前，華盛中天機(jī)械采用的是滯后的計(jì)劃成本：先預(yù)估產(chǎn)品的成本，然后再按照實(shí)際情況來(lái)調(diào)整。通過(guò)ERP的應(yīng)用，華盛中天機(jī)械搭建好了成本核算的整體架構(gòu)。這樣，只要數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，華盛中天機(jī)械就能非常準(zhǔn)確地核算成本。王勝勇指出，以往由于企業(yè)不能準(zhǔn)確地核算成本，可能會(huì)出現(xiàn)生產(chǎn)越多虧損越多的情況，現(xiàn)在通過(guò)ERP可以將成本核算出來(lái)，這個(gè)問(wèn)題就可以避免了：“實(shí)施ERP之后，我們發(fā)現(xiàn)成本低了，利潤(rùn)高了。”

　　“實(shí)施ERP以后，一個(gè)企業(yè)管理者能夠做到心中有數(shù)，這是最重要的。在信息化系統(tǒng)上線后的這些年，我明顯感覺(jué)到企業(yè)對(duì)于ERP依賴程度的增加，以及企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)效率的提升和對(duì)市場(chǎng)響應(yīng)速度的加快。”王勝勇最后說(shuō)。

集成系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)情報(bào)信息數(shù)據(jù)庫(kù)

CIO頻道人物視窗
CIO頻道方案案例庫(kù)
大數(shù)據(jù)建設(shè)方案案例庫(kù)
電子政務(wù)建設(shè)方案案例庫(kù)
互聯(lián)集成系統(tǒng)構(gòu)建方案案例庫(kù)
商務(wù)智能建設(shè)方案案例庫(kù)
系統(tǒng)集成類軟件信息研發(fā)企業(yè)名錄