在硅谷，IT人兩到三年跳一次槽很平常。但是托尼.楊（Tony Young）是同行中的少數派。自從2001年供職于Informatica后，他便一直樂在其中。如今，托尼已經是Informatica的高級副總裁兼CIO，負責Informatica全球信息系統和技術基礎架構的戰略方向。

　　目前Informatica已經是數據集成軟件和服務領域的領軍企業，在這一領域它將業務擴張到全球第一。過去五年的業績持續增長，2009年收入為5億多美元。

　　在Informatica近10年的歷煉，托尼的CIO生涯處于不停的進階過程中。他認為一個好的CIO能夠從戰略層面思考問題，并學會對工作環境的管理，包括同事關系、高層關系、IT部門內部的有效管理，并主動為自己創造了一個良好的職場生態圈。

托尼認為一個好的CIO能夠從戰略層面思考問題

　　這樣的努力所表現出的成果之一是，去年，他將IT部門的工作推進到了一個前所未有的高度：創新和日常運維所占的預算比重約為3 : 2，多數企業的分配比例則為1 : 4。與此同時，IT部門的開支縮減到了公司總收入的3.7%，而同行們在這項開支上大多在5%-9%之間浮動。

　　托尼坦言，做一名優秀的CIO并不容易。最初在Informatica做CIO的情況并不樂觀，在有關人的問題關系處理上也不容易。托尼說：“在Informatica這樣的IT公司，人人都覺得你的活他也能干”。Informatica聚集硅谷大批的IT精英，他們為84家公司列居美國“財富100強”的企業、87%的道瓊斯中的公司提供服務，幫助這些企業利用信息資產提高盈利并提高客戶忠誠度，也難怪他們會抱持這樣的態度。對于托尼來說，如何贏得來自同事的支持，一開始就是一件棘手的事情。

　　破局

　　2001年12月，當托尼來到Informatica，便發現自己陷入一種混亂的局面。 Informatica為它的客戶提供數據相關服務。但在它內部，不同部門之間的信息交互低效而重復，無企業架構可言。

　　按照托尼的預想，最理想的解決方案是建立一個SOA式的架構，讓所有的信息交互變得更加友好和暢通。不過這項改變將涉及到所有業務部門的同事。“在美國，在我所處的組織中、我的同事中存在這樣一種現象，他們不在乎你究竟知道多少東西，而是想知道你有多在乎他們。”托尼表示。

　　不過，他同時指出：“如果他們有這種被在乎的感覺，他們會很賣力為你工作，但是假如他們感覺到你并不關心他們，只是為了個人的利益和目的，結果就會很不好。”早早意識到這一點后，托尼沒有動用自己的權威或者使用權利強迫人們立馬接受改變。他采用了迂回戰術，請來了一位權威人士，為公司的情況做一個評估，該人士即便是托尼的同事也極為信服。

　　6個月后，托尼和他的同事都分享了這一評估結果。大家開始意識到，原有的公司架構存在問題，需要改進。同時也意識到，托尼作為公司的CIO，正在致力于將這個問題引導至好的方向發展。其后，托尼建立了一個高效的SOA的架構，改變信息交互低效的問題，推動了公司業務的高效運作。

　　經過這次事件后，托尼總結了兩條寶貴的經驗：CIO必須具備兩項技能：首先，CIO必須是一個很好的推銷員，將想做的事情和理念推銷給所在的組織，影響組織的發展。其次，做一個好的CIO離不開一個很高EQ。

　　至今為止，托尼與公司所有的高管建立起了一種良好的個人關系，自此，他們職業上的工作關系也因此得以緊密保持。在托尼看來，以上皆源于高EQ的發揮。建立好這些關系后，托尼向公司兜售新的IT理念、或者推行項目時，便相對容易獲得人們的支持了。“當你出售一樣東西時，首先取得人們的信任，人們信任你之后便不會抗拒你本人和你的產品。”托尼表示。

　　管控

　　隨著進入公司時間的增長，托尼逐步訓練自己從戰略層面上透視IT的作用。

　　在最初建立了SOA式的企業架構后。托尼沒有把視野局限在技術問題上，2年前，他曾經參與一個公開的論壇，在會議上，很多公司熱烈討論建立以業務為基礎的架構。不少公司很困惑，即便建立了SOA的架構，這一架構并未支撐公司日益膨脹的業務，最后的情況還是一團混亂。

　　“人們談論SOA，卻不知道SOA主要用途是什么”回憶當時的場面，托尼很惋惜。他指出：“SOA的主要作用在于，返回你的數據，關注那些以服務為導向的架構。這才是SOA的主要用途。 ”

　　托尼的結論是：比較理想的狀態是，公司的業務不超過8項。即從技術上說，不超過8個數據域。而對于IT公司來說，應該不超過5個數據域。以通用公司為例，其主數據域并未超過8個，而通用下屬的分支機構所進行的其他業務，相應的也不應該超出8個。

　　托尼這一結論最終被公司采納，并最終出售給一家客戶，這家客戶為此支付了20萬美元的費用。這個有意思的故事，至今仍在各個業務部門傳誦，甚至連中國區的同事也談到了這一點。托尼展現出的對公司業務的理解，讓他贏得了公司上下的關注和認可。

　　基于一開始建立良好的企業架構以及對公司數據域的控制，托尼在2009年成功將IT部門的開支縮減到公司總收入的3.7%，這是一個同行普遍無法企及的數字。托尼同時不斷提高對創新的關注，通過對IT創新計劃的推動，他成功地將創新和日常運維所占的預算比重調整到3 : 2，一般的多數企業的分配比例僅僅為1 : 4。這些直接顯著的改變最終獲得公司其他高層的認可。

　　為了保證執行以及對IT部門的高效管理，托尼在IT部門內部設立了一整套績效管理的方法：所有的績效評估都會以公司的11項核心價值為導向，在具體評估的指標上，將一般公司忽略的過程管理列入其中，比如，在對項目經理的評估上，50%的評估將取決于大家與他合作是否愉快。剩下的50%的評估才是項目結果的評估。這樣的做法讓IT部門的員工感到公平和信服。

　　不過，即便將所有的努力都做在前頭，托尼也沒有忽略最后的關鍵問題，即對IT部門每年的工作進行清晰直觀地展現，這些問題最終將影響到公司高層以及業務部門對IT部門的評價。托尼通過以下一套績效評估制度進行結果管理：第一，管理客戶滿意度，通過打分卡，一年一年地跟蹤客戶的滿意度；第二，建立投資的模型，將IT的各項投資與競爭對手以及同行進行對比，以此評估投資效益；第三，對完成效果進行比較。通過與競爭對手、同行的訂單完成指標等各項業務指標上進行對比，以此量化業務效益。當托尼向公司CEO匯報的時候，以上的數據都會成為最直接的支持。

　　對于當下的狀態，托尼非常滿意，“我喜歡這些人，喜歡這些環境，并樂在其中。”他說。通過近10年來不斷注重對自身的提高、對周圍環境的有效把控，托尼主動為自己創造了一個良好的職場生態圈。

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