最近，重慶長安鈴木汽車有限公司的IT部門特別忙，業務部門期望獲知來自終端市場更多的信息，同時也提出降低內部成本的需求。作為長安鈴木信息系統總監的丁江馬不停蹄，不斷與各個業務部門進行密切的溝通。

　　在丁江的回憶里，2001年進入這家日資企業后，精益化生產便是這家公司永恒的主題，他的工作也緊緊圍繞這個主線展開。

　　殘酷的低成本后端

　　低成本，在長安鈴木內部，近乎殘酷。對于這樣一家日資背景的企業來說，首先想到的是日企一貫的壓低庫存。

　　不過，可以改善的空間已經被壓縮得很小。公司在生產組織上，長安鈴木引進日本鈴木公司的科學管理模式，推行國際通行的“精益生產”方式，實行“準時制”生產和“零庫存”管理。

　　通過幾年來的優化，長安鈴木對供應商發布的供貨計劃已經可以做到三個周期的排貨計劃：第一層，長期預測計劃，即3個月的長期預測。第二層，中期計劃，即N+5天的整車排序計劃。計劃中包含這N+5天之內要生產的品種、顏色和每天生產數量，是供應商在這N+5天內的交貨計劃。第三層，現場拉動計劃，依據生產現場的數據采集信息。將物料拉動信息發布給最近的供應商或者附近的第三方倉儲公司，要求前者按照順序給工廠供貨。

　　對于第三層的時間，主要依靠JIT（Just in time）的“準時制”拉動，為了進一步降低庫存成本，長安鈴木對這一系統不斷優化，以期對庫存的管理再次優化。在長安鈴木，有兩類零部件被列入優化計劃，一類是那些當天生產現場的一些變化，顏色零件、保險杠、門把手等與車的外觀顏色和車型緊密結合的零部件，另一類是占地體積較大的零部件。

　　這部分零部件從原先一到兩天發布一次的生產計劃的時間再次被精簡。最終做到兩個小時左右發布一次計劃，現場的庫存時間控制在2小時左右。據丁江的粗略估計，將一天的庫存成本下降到2、3個小時，庫存成本約為原來的1/4。

　　不過，這還不算。后端供應鏈的成本壓縮還繼續推演到物流這一環節，這是一個名為“供應鏈優化”的計劃。長安鈴木下達送貨指令后，各種零部件供應商分別送貨或集中到第三方倉儲公司由其送貨，不過，有的車并沒有滿載。在長安鈴木看來，零部件廠的物流成本最終將轉化在其零部件的價格上，為了提高對零部件的議價力。他們督促第三方倉儲公司改變管理方式，采取長安鈴木提出的“循環集貨”的方式管理物流。

　　與此同時，這項計劃還將把倉儲公司、零部件供應商的庫存信息涵蓋在內。JIT幫助長安鈴木做到了信息的推送，但是生產物流人員還期望獲得倉儲公司的庫存、零部件供應商的庫存、以及零部件供應商的在途零部件的數量等信息。這樣生產物流人員在對生產計劃的安排以及調整上便能做到合理的調配。

　　通過IT系統的延伸，將信息收集的鏈條延展到這些環節，后端的供應鏈成本進一步得到了壓縮。

　　精益化管住前端

　　除了在后端的精益化管理，這一改變還延伸到了前端。對于前端管理的環節在這一時期顯得越發重要。對于長安鈴木來說，一味地拼價格的時代已經過去，而營銷的手段也很有限。當下，公司內部開始將注意力轉向終端的管理、用戶忠誠度的管理上。

　　早在2004年，和很多當時的整車廠一樣，長安鈴木也開始關注終端的管理。那時候，IT部門通過上線了一套整車銷售系統，來了解整車的社會庫存及終端銷售情況。

　　2009年初，為了規范4S、2S經銷商、服務站的售后服務及售后備件管理，長安鈴木開始推行客戶服務系統。通過規范、高效的服務管理提升用戶的滿意度。

 

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