即便是剛剛跟隨“歐洲商務(wù)考察團”長途奔波了五天，50多歲的埃尼集團首席信息官簡盧奇·卡斯特里，在接受記者采訪時仍然顯得興趣盎然、神采飛揚。

　　簡盧奇看上去溫和、內(nèi)斂，言談舉止間又不乏激情洋溢。很難想象，帆船駕駛、滑板滑雪、收集并駕駛老式汽車和摩托車等，仍然是他的業(yè)余愛好。在中國，這個年齡的中年人已經(jīng)不太參與劇烈運動，太極拳、釣魚、下棋等休閑活動才是他們的最愛。

　　此次中國之行帶給簡盧奇太多的新奇和驚喜，尤其是中國的創(chuàng)新力讓他感到莫名的興奮。在他看來，中國本土公司成功研發(fā)3G通信設(shè)備所帶給他的震撼，不亞于蘋果公司喬布斯的iPod、iPhone對業(yè)界的沖擊。早在2002年，華為告訴簡盧奇要研發(fā)3G通信設(shè)備時，他覺得沒有技術(shù)背景的華為想要研發(fā)3G簡直是不可思議，可如今這已經(jīng)成為現(xiàn)實。

　　IT創(chuàng)新或者把創(chuàng)新因子帶給他所在職的埃尼集團，正是簡盧奇作為埃尼CIO的職業(yè)使命。

　　除了職業(yè)使命使然，簡盧奇對創(chuàng)新的偏愛也緣于他骨子里天生的創(chuàng)新基因，因為他總能從自己的個人愛好、日常生活中找到創(chuàng)新IT的好點子。他似乎天生就是一個“創(chuàng)新斗士”。

　　恐慌與決斷

　　對于簡盧奇來說，2008年的金融危機來得很突然，一下子打亂了他原訂的IT計劃。早在2005年，新任CEO斯卡洛尼（PaoloScaroni）加盟埃尼集團時，埃尼管理層對當時的IT建設(shè)非常不滿，但又不想把IT外包給第三方供應(yīng)商，只想提升內(nèi)部IT能力。

　　2006年，在英國沃達豐公司擔任過首席信息官、首席技術(shù)官、全球信息技術(shù)總監(jiān)的簡盧奇，被挖到埃尼集團任職CIO。

　　簡盧奇制訂了雄心勃勃的IT轉(zhuǎn)型計劃，但是，金融危機中斷了這個計劃。簡盧奇不得不調(diào)整IT策略，以確保埃尼集團的IT部門不僅能夠在此次危機中存活下來，而且支持公司業(yè)務(wù)順利渡過當時緊縮的市場環(huán)境。

　　金融危機引發(fā)了前所未有的市場恐慌。簡盧奇清晰地記得：“油價從2008年的148美元/桶下降到2009年的48美元/桶。這要求我們必須降低約一半IT成本。”

　　久經(jīng)沙場的簡盧奇迅速調(diào)整IT策略，制訂了大膽的“戰(zhàn)斗”計劃：以最低成本、最快速度、最好質(zhì)量的IT能力來支持公司業(yè)務(wù)正常運轉(zhuǎn)。這意味著，他必須控制甚至降低IT預(yù)算，把錢花在最能見成效的地方，如那些能夠提高公司競爭力、效率和效力的IT項目上，而且他要更加關(guān)注IT能夠為公司創(chuàng)造哪些實際價值。

　　簡盧奇在埃尼集團推行了VoIP項目，用IP通信取代了傳統(tǒng)的電話，集團所有的電話都利用內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)來聯(lián)絡(luò)，此項目每年大概能節(jié)約2000萬歐元。

　　簡盧奇創(chuàng)新地引入了IT整合策略、虛擬化技術(shù)和節(jié)能方案等，以此降低整體IT成本，如用水和空氣的循環(huán)利用技術(shù)為數(shù)據(jù)中心降溫，節(jié)約了電耗；埃尼集團數(shù)據(jù)中心有2700個服務(wù)器，2008年簡盧奇把其中的700個服務(wù)器整合為18臺機器，不僅滿足了原來的業(yè)務(wù)需求，而且剩余的計算能力能夠滿足其他業(yè)務(wù)需求。

　　簡盧奇還把埃尼集團各子公司所采用的19個不同的采購管理軟件統(tǒng)一為一個，不僅使其運營成本從原來的1700萬元減少到500萬元，而且還提高了采購管理的效率。2009年，簡盧奇在集團推行視頻會議系統(tǒng)，全世界450個不同地方的分公司可以通過視頻會議系統(tǒng)進行遠程會議，從而節(jié)省了大量交通成本。

　　從改變自我做起

　　IT轉(zhuǎn)型不是一帆風順。簡盧奇深知IT策略的改變需要獲得每位員工的支持。

　　“要想改變?nèi)藗兊墓ぷ髁晳T，溝通就顯得非常重要，必須要讓他們知道為什么要改變。”簡盧奇表示。他持續(xù)不斷地召集員工開會、利用電子郵件進行溝通；2009年，他甚至申請了比往年更多的培訓預(yù)算對員工進行培訓。

　　簡盧奇?zhèn)€人也面臨著做事方式上的重大挑戰(zhàn)。他表示：“CIO不能像老板一樣對待部門員工，要融入IT團隊中，善于發(fā)現(xiàn)員工的好點子，激發(fā)他們創(chuàng)新的熱情。”對于簡盧奇來說，他關(guān)注的重心已經(jīng)不是技術(shù)，反而他會投入80%的精力在團隊管理方面。

　　他管理著埃尼集團1500人的IT團隊。埃尼集團IT部門下設(shè)三個團隊：一個專門了解商業(yè)需求的團隊，一個負責基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的團隊和一個負責軟件開發(fā)的團隊。

　　經(jīng)過三年多的努力，簡盧奇帶領(lǐng)著IT團隊實現(xiàn)了既定的IT轉(zhuǎn)型目標，不僅降低了IT成本，也提高了IT團隊的IT能力，從而支持埃尼集團渡過金融危機，并讓領(lǐng)導層更加深刻地感受到了IT的商業(yè)價值。

　　創(chuàng)新IT價值

　　對于許多企業(yè)來說，金融危機可能是致命一擊，簡盧奇卻把它看成是IT創(chuàng)新的實驗場。他表示：“金融危機帶來的一個顯著影響是讓IT和商業(yè)更加緊密地結(jié)合在一起，IT發(fā)揮了更大的作用。”

　　今年，他打算繼續(xù)鞏固原有的戰(zhàn)果，優(yōu)化IT基礎(chǔ)設(shè)施和應(yīng)用系統(tǒng)，并且逐漸使其標準化。

　　未來，他對IT的創(chuàng)新價值充滿信心。埃尼集團是上下游一體化經(jīng)營的跨國石油公司，勘探油田、鉆井、采油是其業(yè)務(wù)發(fā)展的核心，因此IT策略的重點不僅僅是維護埃尼集團的各業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)，還要讓信息技術(shù)與生產(chǎn)管理（如勘探油田、鉆井、采油等）緊密結(jié)合。他打算創(chuàng)新引入高性能計算模式，來支持埃尼集團去尋找新的油氣田等資源，輔助業(yè)務(wù)發(fā)展。

　　作為CIO，未來他會更加注重IT部門與業(yè)務(wù)部門的合作，以便及時了解業(yè)務(wù)需求，輔助業(yè)務(wù)發(fā)展。事實上，埃尼集團IT部門專門設(shè)置了一個負責調(diào)查業(yè)務(wù)需求的部門。

　　他甚至擬訂了一些發(fā)展個人社交能力的計劃，不僅加強與公司內(nèi)外各合作伙伴的溝通，也會更加注重與IT部門員工的非正式交往，從而激發(fā)員工的工作熱情。

　　他也會時刻保持一種好奇心，除了了解技術(shù)變化，也會盯緊周圍環(huán)境的變化，包括石油行業(yè)的市場變化、埃尼集團的戰(zhàn)略調(diào)整等。在他看來，這是CIO的必做功課之一。

　　這位創(chuàng)新斗士并不是“工作狂”。實際上，他是一位懂得平衡工作與生活的人。“如果只有工作，而沒有生活，那么你的一生只過了一半。”簡盧奇說。

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