為了解決生產過程中的短板問題，上線ERP；為了解決前端的銷售過程管理，上線CRM，為了更好地實現風險把控，上線OA……不到2年的時間，IT已經成為支撐中技樁業“智造”進化的核心力量。

    中技樁業CIO這個身份，是姚予龍第一次從乙方到甲方的身份轉換，而也更加深切地體會到IT所帶來的巨大價值。在姚予龍看來，IT給中技帶來的改變，不僅體現在系統層面，也體現在思想層面、管理層面和一線的用戶層面。

    以銷售為龍頭的思想轉變

    在中技樁業，很多訂單的供貨周期、供貨型號、供貨量并不完全一致。在沒有IT介入的時候，中技樁業的操作模式處于一種介乎按庫存生產和按訂單生產之間的模式，即銷售有了發貨需求，再結合庫存情況安排生產，這樣發貨周期就被延長；不僅如此，由于原料的采購價格波動頻繁，且有了需求有了生產任務才產生采購需求，讓采購工作變得很被動，原料很難實現及時供應，為了趕上生產周期不得不提高采購成本……與此相反是，每個月度各環節提交上來的報表都很漂亮！在準備上線ERP的時候，中技樁業便形成了一個思路，那就是以銷售為龍頭，從做報表到提供數據。以月度出貨計劃、庫存為依據，提前做出月度采購計劃，解決采購時間緊迫、被動的問題；而根據各個區域的月度配樁需求，實現模具的靈活調配，按計劃生產……從一次配樁、二次配樁到三次配樁、四次配樁，每一步數據都更加精準，成本、供貨周期、部門協同也得以更好地控制。

    流程規范實現風險控制

    如果說，IT的介入能夠讓生產與銷售的過程更加協同，那么，一廂情愿的跟蹤式管理顯然存在一些無法控制的風險。ERP的設計建立本身排除了人為的很多因素干擾，即在流程規范的前提下，ERP的價值才能被充分釋放。在中技樁業的IT體系里，OA則扮演著這樣一個角色。咨詢顧問出身的姚予龍，在實施過程中最擔心的就是領導由于出差或者會議、沒時間等各種原因造成規范難以執行。為此，姚予龍特別強調OA與ERP、CRM的集成，都通過OA系統進行規范，同時在移動辦公平臺上做了布署，給領導提供隨時隨地進行審批的平臺。以前，合同審批要等領導回來，或者打個電話就算審批了，不充分的溝通帶來后續一系列的問題，批了還是沒批，這個最基本的問題都無據可依，更談不上風險控制了。

    不僅如此，通過OA與ERP的集成，在審批流程中加載關鍵控制信息的方式，讓以往依據經驗審批變為依據數據審批，更加有據可依。比如在采購訂單審批流程中從ERP中讀取歷史的相關采購數據，實時展現近期時間段內同類原料的采購價格，以及兄弟單位的采購價格，防止出現采購價格過高、采購量過多等情況的發生。同時，由于避免了隨意修改數據的情況發生。而真實的經營數據對企業決策而言，無疑是至關重要的，同時也是企業進行自我風險診斷的第一手資料。

    管理的價值：與一線業務互促

    這一點，很少有乙方能夠幫助企業做到。而中技樁業則抱著發現問題、解決問題的態度解開了這個謎團。系統上線一個月后，項目組發現，ERP系統記錄的數據與實際的數據相差很大，遠遠超過了預估的標準。為什么數據不準確，問題究竟出在哪個環節？顯然，按照原來的工作模式照搬到IT系統上來是行不通的。安排項目組親自到生產一線參與記錄后，發現了數據不準確的來源所在——集中時間統一盤點，對樁型、數量的記錄比較隨意，與實際的生產過程數據經常出現誤差。比如，在裝籠（制樁工序之一）環節，工人要標記樁型、數量，但為了簡便，實際工作中只是標一種樁型，另一種樁型就通過計算獲得。而一旦存在漏記的情況，數據準確性就無法保障。項目組還發現，在張拉、離心、蒸養環節，工人可以協調出空閑時間，于是就有了把數據準確性的問題就在這幾個環節消化掉的想法和思路。經過調整，裝籠環節，工人要對每一個樁進行標注，而在接下來的張拉環節，工人就負責做好樁型和數量的記錄……依此類推，ERP中所需要的所有數據，項目組都制成了表，伴隨生產過程進行記錄和傳遞，最后統一匯總錄入，解決了數據精準度的問題。

    IT系統的實施過程，不是提要求的過程，而是與業務一線部門共同解決問題的過程。否則，很多問題都是無解的。在這個方面，姚予龍深有感悟：提交報表、保證數據精準這些是系統的要求，是公司的要求，要求可以提，但同時需要給方法，否則很難落地。

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