高京生是北京京客隆商業集團公司的副總經理，雖然年過50，卻精力充沛。

　　從1970年算起，高京生在京客隆服務了40年，從一線銷售做到了門店經理和集團副總經理，并主管信息化。“雖然我承擔了CIO的決策工作，但是我不是準確意義上的CIO。” 在采訪中，他一直如此重復。

　　高京生認為，CIO應該是技術人員。自己則屬于集團公司的主管經理，屬于行政管理人員，只不過承擔了信息化建設的架構和決策工作。事實上，雖然他不懂技術，也不會寫程序，但京客隆的信息系統都是由他一手設計出來的。就像他認為ERP只是一種思想、一個定義、一個概念的綜合體那樣，CIO也是概念的綜合體，而非是簡單的一個職務。

　　“什么都不懂，就來管IT”

　　1970年，高京生參加工作時，還只是一個門店的售貨員，“按照我的年齡，我就是70屆初中畢業生。后來讀了大專，又讀了MBA，知識都是后學的。”那時候，京客隆的前身還是北京市朝陽區副食品總公司，在計劃經濟的時代，它向朝陽區的居民們提供副食品供應。

　　高京生賣過肉、當過組長，也當過商店的經理。“以前不叫店長，都叫做經理。”高京生記得，當時沒有連鎖的概念，只有獨立的一家店，他要負責店面的經營，不像現在的店長主要負責管理企業。

　　早期交易量很少，商店一天也賣不出幾份貨物，高京生都是手工記賬。隨著經濟市場化以后，人們的生活水平提高，消費能力也相應提升，貨物量開始走得多，手工記賬已經記不過來。由于沒有計算機系統，零售店鋪無法做到“單品批次進價核算”，只能通過“售價核算”做到“綜合毛利率管理”。

　　“就是產品進貨之后，以零售價格核算這批貨的進貨總價，當做庫存。用銷售出去的價格減去進貨的價格，其中的差價由經理負責管理。”高京生說，沒有計算機，就做不到單品批次管理。這種現象一直持續到京客隆剛開始建連鎖企業的時候，很多項目依然實現不了單品批次進價核算，因此聯營、出租柜臺等業務都無法實現。

　　“計算機管理的最大優勢在于單品管理。”高京生說，有了計算機不僅可以進行單品管理和單品核算，也可以進行單品分析，為數據的集約化、最大限度挖掘單品市場價值創造了條件。

　　1994年開始，高京生參與了“京客隆”品牌以及第一家店的建設。1995年7月，第一家京客隆門店在朝陽區開業，高京生任店長。京客隆改制以后，高京生在集團公司當副總經理，主管IT和物流，負責企業策劃。

　　由于工作需要，高京生被任命副總經理之后，一直主管信息化工作。“當時我也不懂，只是在店里面干過，又參與籌備了第一家店，所以比較熟悉業務、經營、管理等各個體系和計算機之間的關系。”雖然有些“趕鴨子上架”的感覺，但高京生一管就管了12年。一直到現在，京客隆都沒有正式的“CIO”職位，相關職責工作一直由高京生兼管。

　　“系統就是空氣、水、陽光”

　　從第一家京客隆品牌建立，至今已過去了16年。而高京生在京客隆卻整整呆了40年。京客隆從過去的國企副食品公司成長為一個品牌化連鎖零售企業，在他眼里，京客隆是伴隨著國家經濟搞活、開放，引入市場競爭機制、在形成市場化環境中成長起來的企業。京客隆的信息化也是從一開始，就與業務相伴相生的。

　　“IT系統和超市行業，特別是在連鎖零售企業是相伴相生的。”高京生認為，IT是零售企業的生命線。他曾經在一個連鎖行業的座談會上，將IT系統比喻成連鎖零售業的“空氣、水、陽光”，那時還有許多人不能理解。但在高京生眼里，這兩個行業早就已經交織在一起，誰也離不開誰。就像他所負責的京客隆供應鏈和IT總體規劃，一直被視為京客隆的運營核心。

　　以京客隆如此大的規模而論，系統落地和執行力就是決定系統效率的關鍵。作為傳統零售企業，京客隆IT在支撐連鎖經營時必然要經歷艱苦的摸索。

　　早期，由于整個行業的信息化程度有限，IT只能作為收銀工具。“要做到集中收銀，沒有收銀機肯定不行，不將信息資料輸入進去也不行，所以在最初的時候計算機是以收銀工具的形式出現的。”高京生介紹道。但是這個工具卻是層層遞進的。“從一開始作為銷售工具，后來成為物流工具，再上升為財務工具，然后升華為信息工具。有了比較健全的平臺，實現了跨行業的數據交流和數據交換之后，IT系統已經成為了一名‘信息員’。”高京生說，當互聯網出現后，這個“信息員”又在實施對供應商和供應鏈的管理。

　　經營之初，京客隆就確立了以連鎖經營為主的經營業態，因此，在建設第一家店時就把采、配、銷分離運行。雖然只有一家店，但不像過去傳統經營那樣，組長既管采購又管售貨員，而是將賣場、采購部門和配送部門全部獨立運行，為將來連鎖規模的擴張和信息平臺互聯互通打下了基礎，京客隆也逐步形成了無障礙結算體制。

　　如今，近千家供應商通過京客隆的采購平臺與之進行業務往來。采購時，采購信息發送到供應商的系統中；供應商發貨后，通過京客隆的網站可看到貨品驗收情況和退換貨情況，這些數據將在京客隆的系統中產生結算數據，并根據前臺售賣和庫存驗收等情況，自動形成結算清單，定期發給供應商確認。

　　京客隆的目標是以超市連鎖為基業，以物流產業為重點，發展成具有核心經營能力的名牌企業。“如果沒有統一的信息管理和完整的網絡平臺，是無法實現統一配送的。” 因此，高京生在京客隆的物流體系中特別設計了倉庫管理系統，做到貨品在倉庫內部的移動、組合和分拆等數據不會被計入系統，只有在出庫時才會形成配送單。配送單到達門店后將自動加入門店庫存，如果門店的實際貨品數量與系統記錄不符，分別在前端的門店系統和配送中心進行配送貨的核查即可。“將每個環節分散控制，既避免了誤操作，也提高了效率。”

　　“千年蟲虛驚一場”

　　盡管信息化與京客隆的發展相伴而生，但高京生認為，“信息系統依然是零售系統的工具”是始終不變的前提，“否則，就會引起CIO思想的偏差和認識的誤區。”

　　上世紀末的“千年蟲”事件，完全驗證了高京生的這一理論，正是這一理論為京客隆節省了幾千萬元。

　　“千年蟲”事件是IT進入新世紀的大Bug，曾引起IT界的巨大轟動。原因在于，以前，計算機存儲器的成本很高，用四位數字表示年份就要多占用存儲器空間，增加成本。為了節省存儲空間，計算機系統的編程人員采用兩位數字表示年份。雖然后來存儲器的價格降低了，但在計算機系統中使用兩位數字來表示年份的做法卻被沿襲下來。

　　直到新世紀即將來臨之際，人們突然意識到用兩位數字表示年份將無法正確辨識公元2000年及其以后的年份，當系統涉及到跨世紀的日期處理運算時，會出現錯誤的結果，進而引發各種系統功能紊亂甚至崩潰。1997年，信息界開始敲起了“千年蟲”警鐘，并很快在全球范圍沸沸揚揚。

　　“當時我們都很緊張，好像不更換服務器的話，世界就要崩潰了。”高京生說。一連幾天，老板都帶著信息部門的人開會，為千禧年的到來做各種準備和預案。根據規劃，京客隆將主要服務器、電腦和POS機全部更換或改造，需要花費近2000萬元。即將著手之時，高京生忽然想到，如果把兩位擴成四位是不是就能解決問題了？于是高京生在最終的執委會上宣布，取消原來的所有計劃，一分錢不用花解決了所有問題。事實也證明，“千年蟲”并沒有像預言的那樣如同世界末日，甚至沒有聽到大的災害消息。

　　這次事件加深了高京生對信息化的認識，“無論是CIO還是CEO，都要清醒地認識到，信息技術和網絡不是萬能的，它們就是工具。”因此，京客隆在十幾年中，IT的整體投入都不超過上千萬元，“每次只是投入幾十萬元費用，完成系統開發。但是系統相對來說比較穩定，運行也比較安全。”

　　“什么都不做，已實現ERP”

　　京客隆不會選擇SAP、Oracle這樣的大型跨國IT公司做合作伙伴，自身既沒有做過ERP系統更新，也沒有做過系統改造。“我們的思想還是建設以專業公司為主，讓它們完成專業任務。所有系統全部借助社會公眾互聯網，實現交換。”在不同領域選取最優的公司和解決方案，來實現京客隆最優的系統。

　　例如在存儲方面，高京生將相應的數據分成不同的服務器系列，在強調運行功能的環節，使用運行速度快、但穩定性和安全性稍弱的服務器；對于數據庫、網站和會員系統等以查詢和存儲為主的環節，便選擇穩定性強，運算能力稍弱的服務器。

　　在京客隆的各個系統之間，也全部以文件傳遞信息，避免“一觸到底”。一旦出現問題，全系統核查和單個文件局部核查的概念是不一樣的，付出的成本也不同。“實際上這是華羅庚所研究的優選法，將所有環節中間斷開，一段一段查，用盡可能少的試驗次數盡快找到問題，工作量一下減少了50％。”高京生分析這種算法的優勢說。

　　對于ERP和BI，高京生也有自己的理解。

　　ERP是企業資源規劃。“我覺得E包含了企業和事業的成分，R有智慧、智能的成分，P則有設計的成分，因此ERP并不是一個高深的系統，它就是利用計算機完成企業智力資源和數據資源的智能設計和規劃，形成一個完整的體系。”對于BI商業智能，高京生將其理解為通過計算機和網絡實現智能化的交易行為。

　　“我們按照自己的理解，通過現代化的技術手段實現了智能化的管理和交易過程，沒有大型IT公司和集成商，我們也完成了從里到外、從上到下的系統改造。”高京生說，從銷售系統、MES系統、管理系統、財務系統、物流系統、交易平臺到網關管理，京客隆一應俱全，“我們什么都不做，已經實現ERP了。”

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