雖然在中國企業內，有很多只是部門級別，甚至是隸屬于部門之下的IT負責人做著CIO該做的事。但是，也有小部分幸運者獲得CIO之名，并開始行使CIO應該發揮的作用。

　　作為先行者，這部分CIO群體已經度過最艱難的CIO制度的萌芽期，已經開始進入制度內的成長期。回看他們走過的路和當前面臨的問題，對于仍在征途中的CIO們，頗具啟示意義。

　　與企業同成長

　　福建才子服裝集團CIO阮松華認為除了外部環境的支持，作為一個企業的管理職位，CIO要從制度到職業上實現突破，少不了國內企業自身的不斷成長，日趨成熟。

　　2004年12月，阮松華剛剛入職才子服飾（才子服裝集團的前身）之時，企業還沒有CIO職位的設置，如大多數中國企業一樣，才子服飾的IT部門還只是從屬于企業的行政管理機構，負責人被稱為信息部經理，旗下分為技術支持、研發等多個小組。

　　楊小波在努力推動CIO制度的演進，希望CIO的權限與職責更加對等

　　此時的阮松華扮演的角色更像是一位修補匠，主要的工作是支持各業務和管理部門。比如，財務部門需要將賬目管理信息化，提高工作效率，財務主管便會向阮提出需求，再由阮牽頭，組織技術小組去了解業務流程，制定解決方案，最后確定以何種手段實現財務部門的要求。更多的是具體而瑣碎的局部信息化工作，很少能真正參與到企業戰略發展和業務管理中去。

　　直到2008年，當地政府開始積極推動各企業建立CIO制度，設立CIO職位，才子服飾本身也改制為股份有限公司，制定國際化企業構架。這時候，阮松華不失時機，積極推動相關制度演進，由信息部經理轉身為CIO。由此開始，信息部升級為信息中心，阮直接向董事長負責，開始真正參與到企業的運營決策當中。

　　之后，獲得了話語權的阮松華開始加強與各業務部門的聯系和融合，通盤考慮整個企業層面的信息化工作，從整個企業的戰略和業務管理模式上入手，加速信息化步伐。同時，形成相應的制度，定期召集各業務和管理單元的負責人舉行例會，及時了解一線的變化，迅速跟進,并向下派駐IT技術人員，鍛煉出一批既有技術，又熟悉業務的復合型人才，為優化商業模式提供更有效的解決方案。

　　如今，主動權在握的阮松華，將服裝設計、生產加工、物流配送和門店銷售融為一體，實現了供應鏈中信息流、物流、資金流和價值流的高效整合，使得才子服裝在激烈的市場競爭中一直保持領先的地位。有了成績的支撐，才子服裝的CIO職權和相關制度也逐步被固化下來。

　　對內公關

　　當然，并非所有企業的CIO變革都是如此順暢。在蒙牛乳業（集團）股份有限公司CIO楊小波眼中，即便是已經建立了CIO制度的公司，CIO要想有所作為仍少不了付出各種努力與主動工作，甚至對內做溝通公關。

　　早在2006年9月楊小波剛剛到蒙牛履新，便被授予CIO一職。向上，直接對執行總裁負責；向下，管理著集團信息技術支持部門、系統應用與實施部門和基礎架構部門等多個子機構。按理說，這樣的管理構架設置已經給了CIO很大的權力空間，然而在實際的信息化變革中，楊卻不得不為向各層級溝通，尋求各業務一把手及公司一把手的支持、了解、參與而煞費苦心。

　　那時，蒙牛經過數年的快速擴張，形成了常溫、低溫和冰淇淋三個主要的事業部，各事業部分別建設各自的信息系統，彼此割裂，使得集團無法在宏觀層面上掌握各個業務單元的運作情況，難以實現整合供應鏈帶來的效益。因此，楊開始設計對蒙牛供應鏈系統的整合，這不僅涉及到龐大的工作量，更不能影響各部門日常業務的運營，難度極大。

　　有了成績的支撐，阮松華逐漸將CIO職權和相關制度固化下來

　　按照楊的解釋，他領導下的信息部門了解蒙牛幾乎所有業務部門的運作狀況，因為可以看到它們每時每刻的變化，而信息中心的工程師也都是業務和管理上面的好手，對蒙牛的業務流程和特征也都很有把握，不斷提出有效的建議，但是從事業部負責人到公司的一把手，并非都是信息技術出身，要打動他們，支持一個全新的運作模式，少不了細致的宣講和更通俗的解釋，實際上增加了改革實施的時間成本，增加了CIO的工作成本。

　　從某種角度來說，楊的行動離不開最高層的支持與直接參與，否則在實際的實施過程中就會遇到這樣或那樣的問題。所以，楊正努力推動CIO制度的演進，希望CIO所扮演角色的重要性能夠為最高層高度認同，CIO的權限與責任更加對等，以保證信息化變革獲得最好的效果和最高的效率，而減少在對內溝通上和各種公共關系上的精力支出。

　　回頭看，CIO誕生至今，相關的職位和制度建立也僅僅才十多年歷史，正是信息化導致的企業運營格局的變化帶來了這樣的機遇。在這一機遇下，CIO改變了傳統的企業治理結構，需要將某些分散在各個部門的決策權力集中于一身，這樣突破性的變革，只有在長時間的磨合下，才能找到適合不同行業、不同企業、不同環境下的公認準則，不足20年的時光顯然還不能讓CIO相關的制度和職業走向成熟。

　　特別是對于中國的企業，CIO既要模仿西方企業管理的“形”，又要打造符合中國特色的“神”，更要兼顧企業高速的發展，對制度和職位的規劃更是難上加難，因此，可以肯定地說，楊小波們面臨的，注定是一個相當漫長的成長期。

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