陳金雄 福州總醫院計算機中心主任

　　把工作做在制度之前

　　對于CIO制度的問題，現在從事信息化的日子都不好過，領導不夠重視，信息化推進難度大，干了很多事卻難以得到承認，系統出點問題首先問責的就是信息主管，總結來總結去覺得還是權力太小。如果信息主管能夠成為真正的CIO，享受副總級待遇，那一切不都解決了嗎？如果從單純的提高個人待遇角度，信息主管成為享受副總級待遇的CIO，我舉雙手贊成。如果認為提高權力就一定會促進信息化建設，如果沒有更加明確的職責和流程，我抱著極大的懷疑，權力有時反而成為絆腳石。

　　以醫院為例，醫院副院長層面有管醫療、后勤、財政、物資等，而信息化的全面推進一定會面向醫療、后勤、財經和物資等，而且在數字化條件下必須對這些部門的工作流程、模式進行改革，誰說了算？是CIO還是主管的副院長？當信息主管地位較低時，以請示的方式爭取這些領導支持時有時反而容易取得支持，而當CIO與這些副院長平起平坐時，誰聽誰的？干得好是誰的功勞？出了問題又該由誰來承擔責任？

　　以上言論并不是反對CIO制度，如果信息主管都能成為真正的CIO，一定是好事情。只是強調在提升職位、提高權力的同時，如果要想真正干好事，一定要事先制定更明確的工作職責和清晰的工作流程。

　　王甲佳 溫州市信息管理學會秘書長

　　豐田的他山之石

　　國內引進CIO概念是與計算機中心主任接駁的，除非組織架構是CEO、CIO、CFO、COO的樣式，否則經典CIO的生存環境在國內是非常罕見的，即便是那樣的架構，亦很難從制度上保證其角色任務的到位完成，很多時候是因為人格魅力、專家形象、高層溝通能力去完成。

　　所以目前我們推行CIO制度，需要做很多支撐工作，近日到日本考察，了解到豐田公司的IT業務方面的架構，頗有他山之石的味道：豐田的IT部門組織架構，基本由下面四個方面組成：

　　信息安全——IT管理部，負責IT法規、基礎設施方面的事情；

　　業務部分——企業IT部，負責生產、物流、銷售、供應等經營業務，相當于管理信息化；

　　技術研發——IT工程部，負責車輛開發、生產技術CAD，業務改善方法等，相當于設備工裝信息化；

　　數據中心——工程信息管理部，負責數據整備，就是數據中心的有關業務。

　　這個企業發展到目前的地步已經很成熟了。這個分工體系也應該是逐步形成的。我們雖然可以少走一些彎路，但是在制度設計中，如何進行環境匹配與“地盤”設計，還是相當重要的。

　　王道南 泰康人壽保險股份有限公司副總裁兼首席信息官

　　CIO制度如何能長久

　　企業的競爭是成本的競爭、效率的競爭，今天企業要設立一個CIO制度，不是因為制度里有一個CIO的位置，而是因為公司首先意識到了信息化的重要，所以企業必須要夠成熟，意識到IT對企業發展的重要性。

　　當然，制度的建立離不開CIO的努力。這位未來的CIO要更加主動，希望把信息技術的影響擴大到戰略層面，而不單在執行面上工作。他需要宣導和溝通，擴大自己以及IT部門的影響力，讓公司知道IT在哪些方面幫助他們，讓人們知道IT是必不可少的。

　　而CIO真正發揮作用的前提是，必須首先進入決策層，否則只是技術總監或IT經理。而企業也必須意識到這一點。以我為例，我是一名CIO，我參與管理委員會，會參加高層的定期不定期的會，從公司的高層知道信息技術對未來發展的重要。

　　當然即便進入了決策層面的，CIO也并非一勞永逸。CIO在參與了決策層的會議上，如果只是在旁聽，對業務沒有了解，對未來沒有把握，那么這個制度在企業里也不會長久。這時候的CIO需要做的事情是，要緊貼公司戰略，不可就技術而技術，在適當的時候引入新技術，也就是所謂前瞻的建設。這樣CIO制度才能再企業長久保持下去。

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