1999年來到華明燈具的萬兵，從最開始從事ERP系統(tǒng)（那時主要稱MRP2系統(tǒng)）的漢化工作，作系統(tǒng)的選型、后期運營制作的推動者，到現(xiàn)在負(fù)責(zé)物流、生產(chǎn)計劃，以及整個采購倉儲、研發(fā)等管理方面的工作和SAP顧問。一路走來，他不僅參與了華格信息化的變革，同時也見證了華格信息化的成長歷程。

　　WACLighting是一家美國的燈具品牌公司，在美國的市場主要是家居照明。在國內(nèi)有一個華格品牌，定位是中高檔照明燈具與照明方案提供商。現(xiàn)在已經(jīng)有近三十年的歷史，因為華格總部在美國紐約，產(chǎn)品主要在美國銷售，在國內(nèi)東莞這邊是制造基地，上海有銷售公司，北京也有一些銷售點。國內(nèi)客戶主要是工程銷售商，最大的市場在一些博物館，高檔的酒店，科技場館，包括世博會會館場所的照明、中國國家博物館的照明，也開始涉及一些豪華別墅。

　　信息化在學(xué)習(xí)中推進(jìn)

　　1999年，WAC一直用的是臺灣的一個軟件MRPI，當(dāng)時考慮千年蟲的問題，公司正在評估引用美國總部正在用的在美國財務(wù)軟件中較有名的MRP2系統(tǒng)SBT軟件。2000年開始把SBT移植到中國直接用在物流，銷售，采購，倉儲和生產(chǎn)計劃，當(dāng)時項目實施了4到6個月時間，主要借助于總部一個顧問及內(nèi)部IT團(tuán)隊一起實施。因為WAC公司規(guī)模一直在擴大，到2001年，隨著業(yè)務(wù)擴張，美國總部想通過一個系統(tǒng)把東莞融合起來，實現(xiàn)美國和東莞的信息高度集成化，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)不需要通過之前兩邊在SBT中抓取數(shù)據(jù)打包成EXCEL傳輸交換的模式，希望通過一套系統(tǒng)完全可實現(xiàn)共享，因當(dāng)時WAC美國與中國工廠正在推行一個VMI的庫存與采購策略（供應(yīng)商管理客戶庫存），萬兵先生也是這個策略的直接推動者。

　　但是對于燈具照明行業(yè)來講，產(chǎn)品高度離散性，所以單多量少是一個非常嚴(yán)重的現(xiàn)象，尤其在美國總部走的是家居照明，追求時尚和個性化的產(chǎn)品偏多。所以會不斷地提一些需求，依靠SAP的基礎(chǔ)平臺不斷地做一些開發(fā)工作，滿足企業(yè)的需要，但是單多量少對于離散型企業(yè)是沒法改變的，只有去適應(yīng)了。

　　據(jù)萬兵介紹，在2001年時他被調(diào)到IT部門，負(fù)責(zé)整個軟件的選型，和財務(wù)、IT經(jīng)理三個人一起將全球前20名的軟件SAP、oracle、JDE，歐洲的Bann、IFS等進(jìn)行逐個評估，最后綜合比較SAP的實力以及運用的案例，都是最好的，同時又能最大程度滿足WAC中美跨國業(yè)務(wù)的整合及未來業(yè)務(wù)拓展的需要，所以2001年公司決定購買引進(jìn)SAP軟件。

　　在SAP軟件選型下來以后，WAC美國總部開始購買一些管理信息化以及有關(guān)SAP產(chǎn)品的一些英文書供團(tuán)隊每天學(xué)習(xí)，2001年整整花七個月的時間選型，在2001年7月開始和SAP軟件簽合同，然后開始摸索學(xué)習(xí)，并派出中國工廠五個人和美國總部2個人到上海參加SAP的PA培訓(xùn)。

　　當(dāng)時SAP軟件與實施費用比是1：2.5或1：4的比例，意味著花1500萬買軟件，要花2500萬或4000萬來去買實施，所以WAC當(dāng)時找了BIG5的咨詢公司像IBM、惠普，PWC等進(jìn)行PK，最后在2001年12月開始和全球SAP實施的最大顧問公司PWC（當(dāng)時地叫普華永道，后被IBM收購）簽訂了實施合同，實施了6個多月的時間，到2002年6月SAP上線。

　　談到華格這些年實施SAP取得的成效時，萬兵表示比較欣慰，他認(rèn)為ERP實施與應(yīng)用是一把手工程，現(xiàn)在華格運用SAP快十年，效果非常好。老板一直非常支持與信任大家，外派SAPPA學(xué)習(xí)時沒有簽任何的合同，贏得了團(tuán)隊的信任；另外當(dāng)時公司派7個人在上海學(xué)習(xí)后，所以資歷和那些外部公司的顧問基本上水平相當(dāng)，對業(yè)務(wù)、前后臺的東西和SAP核心都比較了解，出了問題自己都能解決，包括配置也可以做。這樣就保證當(dāng)系統(tǒng)出現(xiàn)一些新的問題，團(tuán)隊可以不斷地進(jìn)行創(chuàng)新開發(fā)，實現(xiàn)綜合最大化的利用。

　　信息化具有行業(yè)特色

　　談到華格作為照明行業(yè)，在上SAP時是否具有行業(yè)特性，萬兵坦言，由于SAP是包羅萬象的，是一個龐大的企業(yè)管理思想的集成系統(tǒng)，可以提供很多的選擇方案，所以基本上可以滿足企業(yè)的要求，但是針對照明行業(yè)的離散性特點，還存在一些零碎的東西，所以單多量少在SAP里進(jìn)行排程還是有一些局限性。

　　針對這些情況，萬兵認(rèn)為，老板和CIO應(yīng)該樹立一種觀念：系統(tǒng)只是一種工具。信息化帶來的好處是在管理上的規(guī)范化和體系監(jiān)控的透明化，但是這兩個好處也間接的促進(jìn)了企業(yè)的效益和效率的提升，避免很多東西的浪費，而且IT內(nèi)部的員工和顧問公司可以做業(yè)務(wù)部門的頭，因為他們本身就是推行ERP，再去做業(yè)務(wù)的管理和推行，可以實現(xiàn)信息化的持續(xù)推進(jìn)，讓信息化的生命力更強大、更持久，保證信息化的成果可以固化下來。

　　華格在信息化過程中也是存在一定的阻礙，萬兵強調(diào)，當(dāng)時公司上SAP時雖然沒有太大的阻礙，但是在第一個MRPI軟件向第二個MRP2軟件過渡時，因為顧問是外國過來的對公司的業(yè)務(wù)不熟，所以在溝通上存在一些問題，達(dá)到的效果不盡人意，需要不斷調(diào)整。另外在上SAP以后，PWC有些顧問對華格的業(yè)務(wù)不熟悉，同樣出現(xiàn)了和預(yù)期效果的分歧。同時到現(xiàn)在運行以后，想要深入推行信息化時卻遇到了IT部門缺乏搜集企業(yè)其他部門需求的完善體系，所以在信息化優(yōu)化改善的過程中存在一個瓶頸。

　　CIO：業(yè)務(wù)管理大過技術(shù)

　　在企業(yè)里，要把信息化進(jìn)行下去，一定要有業(yè)務(wù)人員的支持，大家都要有這個共識，如果一個人不是搞技術(shù)的，沒有業(yè)務(wù)背景，在業(yè)務(wù)與技術(shù)之間沒有一個轉(zhuǎn)化，很難成功推行。萬兵表示：“現(xiàn)在他在盡量把業(yè)務(wù)運營和技術(shù)手段進(jìn)行轉(zhuǎn)換，讓兩者都能聽的懂，因為不管推行國外的還是國內(nèi)的軟件，業(yè)務(wù)人員非常重要，對業(yè)務(wù)清楚，又要有很強的邏輯分析能力，對IT信息與術(shù)語有一些概念，不然純業(yè)務(wù)人員總是認(rèn)為系統(tǒng)存在問題，導(dǎo)致很多東西難以推行下去。

　　針對CIO應(yīng)該是技術(shù)性還是業(yè)務(wù)管理的角色，萬兵表示，沒有絕對的，應(yīng)該兩方面都要懂。對于CIO，他自身更偏重于業(yè)務(wù)背景方面，因為剛開始是從純技術(shù)的角度出發(fā)走出來的背景，后來融入到業(yè)務(wù)管理里面去，會有很深的業(yè)務(wù)經(jīng)驗。而對于CIO的專業(yè)背景無所謂，更多的應(yīng)該是管理角色，對業(yè)務(wù)要精通，具有IT技術(shù)的敏感性，同時系統(tǒng)和業(yè)務(wù)的分析能力非常強，對企業(yè)的業(yè)務(wù)管理精通會大過技術(shù)。

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