華康保險代理有限公司像一匹黑馬，闖入中國保險專業中介市場。在2010年以前，華康保險代理有限公司獲得的（以下簡稱“華康保險代理”）最好成績是“代理人渠道壽險新單全國14強”。2010年6月，中國保險監督管理委員會（以下簡稱“保監會”）發布《2010年一季度保險中介市場報告》，華康保險代理以8243.59萬元的業務收入，占據壽險代理市場超過25%的市場份額，坐上了中國保險專業代理市場頭把交椅。

　　業績的飆升，大大激發了華康保險代理公司上下的激情和信心，而對信息技術部總經理王攀而言，卻意味著更大壓力來襲。

　　時間退回到12個月前，王攀剛剛進入華康保險代理，IT部門還未從其它部門中劃分出來。他到任后，華康保險代理公司信息技術部正式成立，IT系統職能從最初的解決公司內部信息交流和初級保險代理業務管理，開始轉向支撐業務發展。

　　分支機構地位升級給IT增壓

　　在中國保險中介機構發展的第十個年頭，2010年1月12日，保監會將歷史上第一張全國性保險代理牌照交到華康保險代理CEO汪振武的手中，這意味著華康保險代理成為國內首家以“保險代理公司”命名的全國性保險專業代理機構。

　　而同時，其旗下16家保險代理控股公司也統一納入“華康保險代理”，成為華康保險代理在全國的分公司。華康保險代理子公司一次性實現“子轉分”，打響了新《保險法》實施后，中國保險中介市場并購重組響亮的第一槍。

　　“現在我們有了16家子公司，業務在全國鋪開，這要求IT系統在支持支撐公司業務管理半徑和管理深度方面要發揮更大作用。”王攀說，華康保險代理業務發展越迅速，對IT的需求就變得越迫切。隨著業務量的迅速增長，華康保險代理原有的IT系統瓶頸逐步顯現，業務需要有更加靈活和更強擴展性的IT系統來支撐，業務的復雜度也隨著公司規模的擴大、業務流程優化、品質提升要求而變得更復雜。

　　事實上，保險中介代理公司與專業的保險公司在IT系統上差別較大，專業保險公司的IT系統主要支撐契約、精算、理賠等內部復雜業務，而保險中介代理公司的IT復雜度不僅要適應內部復雜業務，還要應對外部的復雜情況。專業保險公司是保險中介機構的供應商，一家保險代理公司要面對多家專業保險公司，每家保險公司的保單數據并不相同，合約地簽署、代理費細則等部分都有差異。

　　而從保險業務首期和續期兩方面來看，在首期層面，保險代理公司與保險公司要進行實物單證交換，包括保單、回執單等，這要求IT系統有效管理起單證交換時效；與此同時，對于投保人信息、保費信息等，保險代理公司和保險公司之間要形成系統對接。在首期承保審核完之后，保險代理機構要對代理費收入迅速對賬結算，緊接著完成營銷人員傭金、手續費計算發放。而在續期方面，投保人信息變更、保全、理賠、續期應收等等都是IT系統需要考慮的內容，復雜程度更甚。

　　在這樣的情況下，保險代理機構的IT系統如何應對復雜的IT需求、在同一個系統平臺上完成所有業務的操作？

　　早在2007年4月，保監會也發布《關于加強保險中介機構信息化建設的通知》，要求保險中介機構應以業務和財務管理軟件的建設為契機，優化業務流程和管理流程，充分發揮信息化建設的綜合效能，加強內控建設，提高經營管理水平和客戶服務水平，促進中介業務健康發展。

　　成立于2006年7月的華康保險代理，擁有內勤人員近600人，IT人員只有11人，而按照專業的保險公司5%?8%的人力配比和資源投入，華康保險代理的IT資源顯得很單薄。身為信息技術總經理，王攀壓力頗大。

　　構建綜合金融業務平臺

　　2009年6月，中國第十一屆風險投資論壇上，華康保險代理CEO汪振武提出，未來華康保險代理將成為中國金融零售產品的沃爾瑪，為金融機構提供龐大的銷售網絡，打造成為一站式保險金融理財服務平臺。

　　隨著華康保險代理業務規模的變化，公司業務的組織架構也在發生變化。2008年上線的核心業務系統已經不能支撐業務迅速發展而產生的需求。2009年3月，華康保險代理正式啟動新的華康綜合金融業務平臺。

　　作為華康系統中最基礎、最核心的平臺，華康綜合金融業務平臺縱向上，聯通華康綜合銷售支持平臺暨網上超市、綜合數據交換平臺而形成業務前線支持、業務中臺管理、業務后援支撐的一體化系統平臺。橫向上將整合財務系統、人力資源管理系統，全方位服務、指導、分析、管理公司業務發展。

　　系統上線后，從前、中、后臺三個維度，支撐公司全面發展。在前臺層面，銷售支持系統和網上超市將支撐代理人渠道、銀保渠道等四大渠道的業務應用，對代理人展業進行支撐，保障前線業務的快速擴張。

　　在中臺，將支撐全公司的運營拓展，對業務數據、業務規則、業務流程進行管理和優化，提升人力資源管理和公司財務管理。而在后臺，華康正在打造一個綜合數據交換平臺，和各個專業保險公司進行系統對接，設立信息及時發布機制，支持集中管理和決策。

　　“統一的業務系統平臺會支撐我們華康16家分公司‘總—分管理模式’，按照總公司、分公司、市公司、營業部四級架構進行管理。”王攀介紹說，除此之外，通過IT系統還能夠有效管理供應商和供應商合約。

　　此前，華康保險代理和保險供應商之間采購商品，通常是與保險公司的分公司簽訂合約，各分公司之間合約形式相異，導致華康保險代理對商品采購很難統一管理。而借助IT系統平臺，目前華康保險代理已經實現了對保險供應商和供應商的合約信息進行統一管理，進而對不同渠道銷售的保險產品進行統一管理。

　　同時，華康保險代理的管理層借助系統平臺，可以更加及時、方便地看到整個公司的業務進展、資源消耗等情況，有力支撐管理層進行戰略決策。“現在華康對每一個客戶都是統一管理，不管是哪個渠道進來，都會有一個客戶統一標識，統一管理。”王攀興奮地說，“未來我想做的是，一個客戶在不同的保險公司購買了不同的產品，我們也能提供統一服務。比如客戶變更了個人聯系信息后，有了我們的統一平臺，客戶就不用去各個不同的公司進行資料變更，我們的系統就會為各個公司進行自動數據對接、更改。”

　　突破困境

　　2001年底，保監會批準成立的保險代理機構有121家，而截至2010年一季度，全國保險專業代理機構增長至1887家。相比在歐美保險業發達國家，保險專業中介早已成為保險營銷的主渠道，實現的保費收入占總保費的60%以上，而在我國目前這一比例尚不足5%。這對于快速成長中的華康保險代理來說無疑是利好消息。

　　然而，不可忽視的是，針對中國保險中介機構的IT系統還處在發展階段，在短時間內，業務發展如此迅速的保險代理機構屈指可數，華康保險代理的IT系統建設，幾乎毫無成熟經驗可借鑒。

　　“我們只能參考一些行業內的經驗，一些IT規范管理標準，再結合自身的情況，逐步搭建。”在王攀看來，保險代理公司中IT的角色甚至比保險公司還重要，IT建設困難重重，更要想盡各種辦法，實現目標。

　　作為信息技術主管，王攀認為，要想實現IT價值，必須做好規劃，同時兼顧長、短期目標。而IT人員應該對公司的業務非常了解，跟業務部門的深入溝通是十分重要的環節，要參與到業務發展的討論中，掌握行業發展的趨勢和信息，更要對未來IT發展的趨勢和IT新技術保持敏感。

　　“未來我們還會根據公司戰略發展的需要建立互聯網門戶，配合網絡營銷，借助IT，形成網上網下業務的良好互動、互補，形成業務和IT良性循環。”王攀說。

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