1847年成立于丹麥哥本哈根的嘉士伯（Carlsberg）是世界第五大釀酒集團。在超過 160 年的時間里，嘉士伯始終秉承著最初的期許和工藝，使得嘉士伯啤酒在全球超過 150 個國家廣受歡迎，也使如今的嘉士伯在歐洲成了啤酒的代名詞。

　　信息技術的不斷發展，使得傳統事物不斷地受到這個新興事物的沖擊。對于像嘉士伯這樣規模擴大到幾乎整個世界的公司來說，傳統精湛的釀造技術必須要加以信息技術的支持才能得到很好的管理和操作。

　　2008年11月，Kenneth Egelund Schmidt從丹佛斯（Danfoss）跳槽成為嘉士伯的CIO，“那段時間我覺得我可以成為嘉士伯的一員實在是太幸運了。” Kenneth Egelund Schmidt興奮地談道。

　　但是興奮過后，面對現實時無疑卻是當頭一棒。嘉士伯的信息化只應用于丹麥、挪威、瑞典和英國。而在整個歐洲，所有的IT部門都是獨立的，只是當地酒廠的一部分。而其他地區還都是以很傳統的方式進行制造、生產和銷售。如果不及時地應用信息化，企業總有一天會被這個高速的信息科技時代所拋棄。

　　“IT部門間相互獨立對我來說是一個很大的挑戰，比如說數據信息間的不透明化，這需要很長一段時間的整合。” Schmidt說。

　　2009年，Kenneth Egelund Schmidt決定在整個歐洲創建一個IT部門，這樣一個部門不僅解決了信息不透明化的問題，還很大程度上支持和幫助實現“全球本土化”（Glocalisation），提高了核心競爭力。

　　為了更好地了解嘉士伯的全球本土化戰略，記者對Schmidt進行了采訪，以下是經過編輯的對話。

　　記者：能否簡單介紹一下您作為嘉士伯公司CIO的主要職責和嘉士伯的IT戰略？

　　Kenneth E.Schmidt：在嘉士伯，我們都致力于發展GloCal 這個概念，因為它對嘉士伯成為真正意義上的全球化企業有著重要意義。GloCal是一種方法，它意味著嘉士伯全球各地的業務，可以達到一種既允許各地區品牌和倡議蓬勃發展，又使其緊密聯系在一起的“權利平衡”。這樣的方法還可用于前臺和后臺的辦公室組織。舉例來說，GloCal能夠在主要功能的標準化和用戶界面的靈活性及敏捷性之間尋找到平衡點。

　　在未來的幾年間，嘉士伯集團將重點放在打破國家的界限，推動跨越國界的協同合作。雖然每個市場都有其獨特性，存在不同的需求，但仍然要打破國界的束縛來提高集團效率，盡可能使所有商務活動可行。

　　而我作為CIO的職責就是確保IT可以很好地對這個議程提供支持。

　　在所有地區內確保IT成本盡可能低也屬于我的職責范疇。我們有一個總的原則是保持方案簡單和標準化。在整個釀造業，信息技術已經不是區分各企業水平高低的關鍵，運用標準化方案的戰略才是最主要的。因此，這個方案可能只需要考慮其它第三方應用程序或者內部開發標準是否可以得到可觀的競爭優勢。

　　我們想要確保不斷地激活隱藏在現有應用以及解決方案的基礎平臺上的潛能—我們稱它為“用汗水換來的資產”。

　　記者：那么嘉士伯是怎么應用GloCal這個戰略的，能否簡單地舉個例子？

　　Kenneth E.Schmidt：就像我剛才提到的，我們在西歐和北歐建立了一套IT系統來支持GloCal這個戰略。舉個具體的例子，要確保GloCal很好地應用，最重要的一點就是確保各級間管理結構一致。我們在每個國家都已經設立了本地需求委員會以調整當地的業務功能和流程。

　　記者：據我所知，“瓶箱管理”是啤酒行業所獨有的信息系統，嘉士伯的瓶箱管理系統是怎樣的？

　　Kenneth E.Schmidt：嘉士伯有一個整體的SAP/Microsoft戰略，這意味著這是我們所有解決方案的首選技術。這個戰略也是釀造行業的標準。

　　嘉士伯的主要市場是北歐、西歐、東歐和亞洲。每一個地區都因為其不同的文化背景、不同的納稅體制和不同的法律體系而有不同的特點。因此，嘉士伯有三個ERP戰略方案：在北歐和西歐應用SAP，亞洲用Microsoft Dynamics NAV或者Drink-IT，在東歐則用Monolit。

　　利用GloCal的做法，我們在特定行業解決方案上施行區域戰略。這一切都取決于我們是通過批發商來了解市場需求還是直接面對消費者。每個市場都是不同的，所以如何分配生產力和市場份額是我們實施區域戰略的重要環節。比如說中國和歐洲的運作方式就有很大的區別。

　　我們的瓶箱管理在不同的地區也有不同的戰略，有的地區的瓶箱是可退換的，而有的地區則不行。舉個例子來說，在丹麥和瑞典，因為規格不同使得瓶箱必須分開處理。而在其它地區，我們實施瓶、箱及酒桶的退換系統。

　　嘉士伯對亞洲市場有一個核心的解決方案，這是服務于中國、印度以及南亞這三個區域平臺的基礎，Navison（數據庫系統）已經在印度、尼泊爾、老撾以及越南的部分地區實施，而中國、柬埔寨、越南以及馬拉維等地也正在執行。

　　我們已經花了3年時間來實施亞洲地區的Navision。在這3年中，大約有760個用戶注冊，我們的目標是在2011年，達到1000個用戶的注冊規模。在今后的2～3年，預計所有的地區都會完成向新標準化平臺轉變的過程。

　　記者： 還有哪些信息系統是啤酒行業所獨有的嗎？

　　Kenneth E.Schmidt：就像我之前提到的，嘉士伯使用標準化的SAP或是Microsoft系統，但是為了更好地適應當地的環境，我們在這些系統的基礎上增加了一些附加業務功能。

　　隨著Navision在亞洲的普遍使用，我們增加了電話銷售業務、質量控制以及退換系統，使Navision成為一個完全成熟的、標準化的釀造業解決方案。同樣，在歐洲的SAP系統中，我們增加了移動銷售解決方案與SAP對接，比如說一些手持操作終端和移動服務技術系統。

　　記者： 在這次采訪之前，我詢問了一些中國釀造業的管理者，他們表示很想知道嘉士伯在流程制造、倉儲運輸、供應鏈協調以及質量控制方面運用了哪些系統來滿足市場的需求。那么嘉士伯是怎么做的呢？

　　Kenneth E.Schmidt：我們與一個又一個的中國的釀酒廠合作，為其創建業務，在這個過程中，我們可以獲得對業務流程和解決方案的洞察力和相關知識，并以這種方式來了解我們應該如何利用我們的核心解決方案。

　　我們運用CRM系統來判斷市場的需求。了解客戶的需求關乎我們應該怎樣設計我們的CRM解決方案，這就是產生電話銷售和移動銷售等方案的原因。我們不斷地貼近客戶，以確保可以捕捉到客戶所有的需求和要求。

　　我們對于上述的所有業務流程都有一套標準的解決方案，雖然不同的地區會略有不同，但是我們仍然沒有形成一套獨特的應用方案。

　　舉個例子，在歐洲和馬來西亞，我們給我們的銷售團隊每人都配備了PDA。對于我們來說，移動應用是非常重要的，因為我們有非常多的銷售人員在不同的地點工作。我們的目標是“做移動銷售、手持終端以及移動技術服務的藝術家”。

　　雖然現階段移動技術在亞洲只在馬來西亞有所應用，但我相信在不久的將來它在整個亞洲都會有所應用。

　　記者：信息在整個營銷過程中的傳遞狀態是怎樣的？是“直達”還是“分段”？

　　Kenneth E.Schmidt：一般來說，在亞洲地區，我們運用批發商進行營銷。在中國，我們的批發商也分有很多層，因為中國是一個非常大的國家，我們需要不同層級的批發商來支持我們對不同層級城市的銷售。而在歐洲，我們的主要原則是直接分配，我們在歐洲有很好的物流系統進行支持，所以我們可以最大程度地保持我們的成本最小化。

　　記者：為什么在亞洲和歐洲會有這樣的不同呢？

　　Kenneth E.Schmidt：這是市場的成熟程度造成的，不同的成熟程度導致了我們不同的處理方式。還有一個原因就是市場的大小不同。你也知道，整個歐洲每個國家的市場都很小，這使得我們可以很輕易地直接訪問我們所有的客戶。

　　記者：當今的信息經濟時代，越來越重視信息的實時反饋，信息傳遞的環節太多，自然也會降低效率。您能否舉一個Carlsberg在信息傳遞過程中沒有很順暢的例子？

　　Kenneth E.Schmidt：嘉士伯在亞洲已經收購了許多家公司，而其中很大一部分的公司都沒有應用和嘉士伯集團相同的系統，這就意味著需要一段很長的時間來把它們都標準化。應用太多不同的系統會使我們增加許多不必要的人工作業，且透明化程度也非常有限。

　　業務數據的透明化是協同采購和銷售的關鍵要素，與上下游企業的協同往往要求要快速地實現，也許根本等不及基本核心系統的標準化。這就意味著我們IT部門要對系統和數據的銜接做出相當大的努力。

　　記者：嘉士伯還用哪些方法減少信息傳遞環節？

　　Kenneth E.Schmidt：我們始終確保包括新收購公司在內的所有重要數據的報告都要標準化。這是我們最優先考慮的領域。而且盡可能地簡化其環節來提高效率。我們應用企業績效管理系統平臺Hyperion system來嚴格要求每一個業務流程，包括所有業務的時間和內容。

　　記者：面對嘉士伯如此迅速地擴張，信息系統應該如何配合？

　　Kenneth E.Schmidt：我們的總體戰略是運用ERP系統來盡可能地支持我們的核心業務流程。可以說ERP是驅動嘉士伯所有業務最重要的引擎。而應用ERP系統最重要的目標就是支持所有不論是本地區的還是跨國的業務，創造穩定良好的運營流程。

　　ERP的實施創造了高效的平臺，而這個平臺也使整合不同業務活動的需求成為可能，同時，它還增加業務戰略的主動性。而另一方面，如果可以實現明顯的收益，我們也允許有更加獨立的信息平臺和解決方案，而所有的這些解決方案都是用于優化業務價值以及支持客戶的需求的。

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