BP10月?lián)Q帥，能否糾正其備受質(zhì)疑的公司治理策略？

　　10月，英國石油公司（下稱“BP”）前CEO托尼海沃德（TonyHayward）在一片譴責(zé)聲中卸任。BP換帥，更深的意義便是對前任管理者策略的質(zhì)疑。作為老掌柜的心腹，公司CIODeasy現(xiàn)在不僅要擔(dān)心自己的金飯碗，恐怕更要反思一下過去一段時間，他所奉行的IT治理策略是否正確。

　　這對上任僅三年的Deasy而言，無論如何不算是一件好事。雖然他對墨西哥灣漏油事件鮮有正面回應(yīng)，但我們不難從以往的國際報道中看出，這位CIO的IT治理思路處處體現(xiàn)了前任CEO的影子。

　　3月，全球的信息化工作者還將BPCIO的IT改革五步曲奉為經(jīng)典教材；4月，BP悲劇便已發(fā)生。

　　BP危機前傳

　　時間追溯到2008年，在一次摩根斯坦利分析師參與的BP高管會議上，托尼海沃德曾給他的500名高管下過一個“愛之深、責(zé)之切”的斷言：“盡管有著3000億美元的年收入，但BP已成了一個愿景偉大、執(zhí)行力欠佳的公司。”

　　此言非虛，過去十年，雖然BP仍稱得上“世界石油巨頭”，但其落后的管理方法、平淡的業(yè)績，包括時而出現(xiàn)的安全生產(chǎn)事件已使它頹勢初顯。

　　摩根斯坦利的分析師對BP前景也十分擔(dān)憂，他表示：“BP會在四五年后從人們視線中消失，除非BP像其他能源企業(yè)一樣盡快轉(zhuǎn)型，而不是總停留在總結(jié)公司開發(fā)、精煉、銷售油品方面連續(xù)失敗的教訓(xùn)。”

　　看來托尼海沃德團(tuán)隊早已經(jīng)認(rèn)識到了BP的危機，也迫切地想扭轉(zhuǎn)這一情況。但是此后的兩年時間內(nèi)，他們找錯了改革方法。

　　CIO的思考

　　Deasy也是2008年那場著名會議參與者之一。DanaDeasy，2007年5月加入BP，成為托尼海沃德的管理團(tuán)隊中一個關(guān)鍵人物；當(dāng)年10月，升任公司副總裁兼CIO。此前，他曾在多個世界500強公司中任CIO職位，比如美國通用汽車、西門子公司等。

　　作為一名具有25年IT治理經(jīng)驗的CIO，他最重要的職責(zé)是監(jiān)督管理BP價值30億美元的IT組織和IT資產(chǎn)，并據(jù)此為公司帶來更大的競爭優(yōu)勢。其他工作包括負(fù)責(zé)為BP制定、改善全球的IT策略，以保證公司產(chǎn)品研發(fā)、商業(yè)運轉(zhuǎn)一切正常。

　　當(dāng)Deasy聽到會議上老板與分析師對BP嚴(yán)厲的批評時，他思考著公司的轉(zhuǎn)型策略，以及自己的IT治理策略。

　　“當(dāng)時，我們的經(jīng)營額落后于同業(yè)競爭者幾十億美元，管理層的絕大部分壓力來自于如何提升經(jīng)營效益。”Deasy對外表示，“CEO認(rèn)定的策略是精簡公司周邊組織機構(gòu)，減少內(nèi)部管理層級和裁員。”

　　在隨后兩年的IT治理方式上，Deasy顯然支持并執(zhí)行了這一策略。盡管當(dāng)時他手下有著不少IT治理方面的精英人才，也準(zhǔn)備建設(shè)一些輔助領(lǐng)導(dǎo)層決策的信息化系統(tǒng)，但為了維護(hù)大的改革方針，他選擇了裁員、精簡IT建設(shè)目標(biāo)。

　　IT減員新政

　　隨后的時間里，Deasy做了一系列“著名的”削減IT成本的動作：中斷和一半（1000家）現(xiàn)有IT供應(yīng)商的合作；精簡IT員工編制（最初BP擁有4200名IT員工，其中包括1900名外包人員，到2010年3月BP已經(jīng)裁減了大約1000名外包人員，將對外包的依賴度從45%降低到了27%）；減少8500多個網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用設(shè)施；把IT治理從服務(wù)導(dǎo)向轉(zhuǎn)為商業(yè)導(dǎo)向。

　　此舉短暫地為BP節(jié)省了8億美元，接近原來IT年開支的1/4。

　　顯然，這些舉措完全符合老板托尼海沃德的“效益最大化”轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。一個企業(yè)如果不能通過銷售業(yè)績的增長來實現(xiàn)效益增長，那么它只能用降低成本這種方式來提高相對利潤了。

　　的確，后者難度小得多。

　　但是當(dāng)時Deasy可能沒有意識到，簡化后的IT團(tuán)隊能否很好地服務(wù)于BP。上升到公司治理的高度來說，BP是否能適應(yīng)大幅裁員、精簡機構(gòu)這些“大手術(shù)”。這些疑問也許正為之后的墨西哥灣石油泄漏事件埋下了伏筆。

　　終究沒能逃過

　　BP一直以來存在的隱憂最終沒有逃過時間的檢驗。4月20日，BP坐落于美國墨西哥灣的石油鉆井平臺“深水地平線”爆炸起火，釀成了11人死亡，受損油井泄露20600萬加侖石油的慘劇。更不用提及這一事件對自然環(huán)境、對英美兩國關(guān)系造成的破壞了。

　　BP也因此付出了慘痛代價，甚至瀕臨破產(chǎn)。然而事件的發(fā)生并非偶然，上文提到的BP曾掀起的成本削減、組織合并、層級簡化和IT減負(fù)等風(fēng)潮，的確影響了BP生產(chǎn)的安全性。

　　一味地降低成本，簡化層級，對一個全球性的石油巨頭而言，是充滿挑戰(zhàn)性的。悲劇的結(jié)局，更讓人們懷疑BP近3年來發(fā)展戰(zhàn)略的合理性。

　　災(zāi)難引起反思

　　美國能源與商務(wù)委員會主席亨利維克斯曼（HenryWaxman）曾發(fā)布對BP調(diào)查取得的內(nèi)部文件，并表示是因為偷工減料導(dǎo)致了BP常出現(xiàn)的安全問題。“一次又一次的，BP為了節(jié)省公司的時間或費用而導(dǎo)致了發(fā)生爆炸的風(fēng)險增加。”維克斯曼說道。

　　該調(diào)查文件顯示：“在鉆井設(shè)計過程中，BP在兩種方案中選擇了低成本、高風(fēng)險的一方，只因這個決策為BP節(jié)省了約700萬1000萬美元的開支。”

　　據(jù)美國一電視節(jié)目報道，BP曾拒絕了一個時長912個小時的測試程序。一支從法國Schlumberger公司趕來的石油服務(wù)隊，已經(jīng)踏上了鉆井平臺，卻在4月20日被BP趕回了家。然而就在這件事過去不過數(shù)十小時的時間內(nèi)，鉆井平臺就發(fā)生爆炸。

　　這些證據(jù)無不指向了BP公司治理的失誤，成本削減策略影響了公司的決策者，甚至影響了每一個公司員工。他們忽視了對于為一個石油公司來說，除了經(jīng)濟(jì)效益之外，安全生產(chǎn)更為重要。

　　前任CEO在10月份黯然下馬，Deasy在職業(yè)生涯中將走向何方，還需要時間來證明。但是可以肯定的是，這一事件必然會影響他的IT治理策略，甚至整個職業(yè)生涯。

　　IT治理何謂成功

　　BP治理策略的失敗，引起業(yè)內(nèi)開始思考石油公司應(yīng)該有怎樣的IT治理，在成本降低和公司正常運轉(zhuǎn)兩個需求同樣重要的前提下，該怎么樣實施IT治理策略。

　　意大利石油集團(tuán)埃尼公司的IT治理策略與BP頗為相似：縮減成本，但埃尼公司不但沒有降低企業(yè)管理質(zhì)量，反而贏得了降低成本與提高質(zhì)量雙贏的局面。這與該公司CIO簡盧奇的有效IT治理有著密切聯(lián)系（詳見《中國經(jīng)濟(jì)和信息化》2010年7月10日，總第9期《世界500強企業(yè)CIO系列專訪之埃尼集團(tuán)——危機斗士簡盧奇》一文）。

　　簡盧奇2006年上任，旋即制訂了雄心勃勃的IT轉(zhuǎn)型計劃。但2008年，國際金融危機的突然造訪使他不得不轉(zhuǎn)變IT策略，開始節(jié)約成本。但他采用的方法與BP不同：

　　簡盧奇引入了虛擬化技術(shù)等IT整合策略，以降低整體IT成本。比如，僅靠一舉將各子公司所采用的19個不同的采購管理軟件統(tǒng)一為一個版本，就使其運營成本從原來的1700萬元減少到500萬元，同時還提高了采購管理的效率。這與BP公司簡單化的精簡策略相比，恐怕更顯智慧。

　　較為特別的一點是，簡盧奇深知IT策略的改變需要獲得每位員工的支持。“要想改變?nèi)藗兊墓ぷ髁?xí)慣，溝通就顯得非常重要，必須要讓他們知道為什么要改變。”簡盧奇表示。

　　他持續(xù)不斷地召集員工開會、利用電子郵件與員工進(jìn)行溝通；2009年，他甚至申請了比往年更多的培訓(xùn)預(yù)算對員工進(jìn)行培訓(xùn)。員工是企業(yè)的血液，沒有員工的理解和支持，任何策略都難以良好地執(zhí)行。

　　經(jīng)過3年的努力，簡盧奇不僅帶領(lǐng)IT團(tuán)隊實現(xiàn)了既定的IT轉(zhuǎn)型目標(biāo)，從而支持埃尼集團(tuán)渡過了金融危機，并讓領(lǐng)導(dǎo)層更加感受到了IT的商業(yè)價值。

　　相較于BP的成本削減策略，埃尼公司使用了同樣的策略、不同的方法，卻取得了全然相反的結(jié)果，這也許能給石油企業(yè)乃至所有大型企業(yè)的IT治理者帶來警示。

 

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