自新醫(yī)改文件頒布以來，我國醫(yī)藥制度逐步走向完善和規(guī)范化，為醫(yī)藥行業(yè)的信息化發(fā)展提供了政策扶持。據(jù)武漢健民藥業(yè)集團(tuán)股份有限公司（下簡稱健民藥業(yè)）運營管理部部長兼信息中心主任柳駿介紹，政府的投入為武漢醫(yī)藥行業(yè)的信息化發(fā)展進(jìn)程做了后盾，促使醫(yī)藥行業(yè)信息化基本保持在30%左右的年增長率。

　　柳駿先后參加完成了健民藥業(yè)廠區(qū)局域網(wǎng)絡(luò)工程、廣域網(wǎng)工程、ERP系統(tǒng)、辦公自動化(OA)系統(tǒng)、電子郵件系統(tǒng)等信息化建設(shè)項目。10年間，他從一名普通的信息化工作者到主管全集團(tuán)信息化工作的領(lǐng)導(dǎo)，完成了從一個信息化建設(shè)的參與者到信息化建設(shè)的管理者、決策者的轉(zhuǎn)變。

　　作為CIO，柳駿表示：“CIO不僅要從技術(shù)層面，更要從管理層面將信息化和管理真正結(jié)合在一起。”近年來，健民藥業(yè)從上市到兼并后重組，企業(yè)進(jìn)行了巨大的變革，正是因為有了IT的支撐，健民才可以做好資本控制，并統(tǒng)一目標(biāo)、聚合資源、協(xié)調(diào)企業(yè)運作，從而實現(xiàn)集團(tuán)化的管控。

　　“掌舵”健民藥業(yè)信息化

　　健民藥業(yè)是一家有著370多年歷史的全國重點中藥企業(yè)，其前身為“葉開泰中藥房”。從曾經(jīng)的前店后廠的模式一路走來，近年來健民藥業(yè)的發(fā)展突飛猛進(jìn)。

　　2004年健民藥業(yè)在上海證券交易所掛牌上市，從一個國有企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐患夜娚鲜泄尽Ｐ碌纳矸輰芾砟Ｊ健①Y金結(jié)構(gòu)等許多方面都提出了新的需求，健民藥業(yè)上市之后第一步是實現(xiàn)“母子分離”，將集團(tuán)管理機(jī)構(gòu)剝離出來，這些舉措給集團(tuán)管理帶來了巨大困難。“包括財務(wù)等各個方面，你會發(fā)現(xiàn)控制起來有些力不從心。”

　　在此背景下，健民藥業(yè)成立了信息中心，柳駿也接受邀請開始擔(dān)任CIO。其中一項工作就是將此前C/S系統(tǒng)架構(gòu)變成B/S架構(gòu)。“分公司不設(shè)服務(wù)器和系統(tǒng)。”柳駿說，“全資和絕對控股的子公司設(shè)立獨立的帳套，每天的收支情況統(tǒng)一在集團(tuán)展現(xiàn)出來。”而對于參股公司，集團(tuán)要求其開放接口，“以便隨時查詢財務(wù)信息”。這種“一竿子插到底”的做法，最大限度控制了集團(tuán)的運營和投資風(fēng)險。

　　隨著華立成為第一大股東，健民藥業(yè)搖身一變成了民營企業(yè)。這段時間，柳駿推動了OA和CRM系統(tǒng)在集團(tuán)內(nèi)部的運行，網(wǎng)上工作流的審批與營銷和采購等核心業(yè)務(wù)資源的整合成為當(dāng)時柳駿的主要工作成果。

　　新醫(yī)改文件頒布后，對健民藥業(yè)來說毋庸置疑將是利好。柳駿為了一個與新醫(yī)改密切相關(guān)的IT項目——“醫(yī)藥行業(yè)物流與供應(yīng)鏈電子商務(wù)集成平臺”四處奔走，游說政府相關(guān)部門。 這個由健民藥業(yè)牽頭的交易平臺將連接起藥廠、醫(yī)藥公司和終端企業(yè)三方。上游的藥廠將可直接面向終端的醫(yī)院、社區(qū)醫(yī)院、連鎖藥店等醫(yī)療機(jī)構(gòu)；而醫(yī)藥公司則只負(fù)責(zé)藥品的配送，醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)實現(xiàn)利潤來源由進(jìn)銷差價和返利，轉(zhuǎn)變?yōu)橄蛏舷掠慰蛻籼峁┪锪鞣?wù)與信息服務(wù)，從而實現(xiàn)對藥品流通渠道與終端管理的變革。

　　按照柳駿的構(gòu)想，未來該平臺一旦運行起來，將可通過收取會員費或者交易費等方式持續(xù)運行，以后希望可以擴(kuò)大到武漢1+8城市圈。

　　走向集團(tuán)化管控

　　“信息的價值開發(fā)需要一個成熟的戰(zhàn)略，但是企業(yè)的信息化戰(zhàn)略從來都不是孤立存在的，一定要與公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略緊密結(jié)合在一起。”柳駿說。

　　“健民藥業(yè)集團(tuán)定位成投資、管控、運營、營銷和研發(fā)中心，而工廠是成本和制造中心。”健民集團(tuán)下轄包括武漢和隨州兩個制藥廠，以及多家醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)。“但之前集團(tuán)只能掌控到眼皮底下的武漢制藥廠。”柳駿說。隨著健民藥業(yè)的不斷重組和并購，集團(tuán)加大了對所屬企業(yè)的管控和財務(wù)報表核算。

　　在此背景下，柳駿被任命為集團(tuán)運營管理部部長兼信息中心主任，和以前相比，他的工作時間有60%～70%是放在整個集團(tuán)的運營管控、產(chǎn)銷協(xié)調(diào)和績效考核。

　　健民藥業(yè)是典型的工業(yè)和商業(yè)混合的集團(tuán)公司，從運營管理角度來看，最重點的工作就是如何掌控企業(yè)最真實的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，防止企業(yè)運營出現(xiàn)風(fēng)險，對信息化的直接影響是，企業(yè)開始考慮BI（商業(yè)智能）的應(yīng)用。

　　通常情況下，企業(yè)的財務(wù)報表是無法反映企業(yè)的真實運營現(xiàn)狀的。因為財務(wù)報表會不自覺的往績效目標(biāo)上靠。這種合理調(diào)帳往往會掩蓋企業(yè)運營管理中的隱性虧損。明明己經(jīng)出現(xiàn)了問題，但從報表上反映不了。因此建立一個數(shù)學(xué)模型，不從財務(wù)報表讀取數(shù)據(jù)，而從采購單、領(lǐng)料單、發(fā)料單、入庫單、工單等原始單據(jù)中讀取，就可以用IT手段來解決企業(yè)運營管理與風(fēng)險防范的難題了，這是健民藥業(yè)最急迫解決也是最重要的課題之一。

　　柳駿表示，健民藥業(yè)未來的信息化重點在于整合外部資源，使醫(yī)藥工業(yè)和醫(yī)藥商業(yè)能夠互動和共享。健民的營銷特點是多級分銷，鏈條長，終端多，因此必須有強(qiáng)大的管理系統(tǒng)來支撐，否則會失控。

　　讓IT成為贏利點

　　讀過MBA的柳駿，更喜歡從商業(yè)的角度來看待企業(yè)在信息系統(tǒng)方面的投入。在他看來，做好CIO的關(guān)鍵，就在于要使IT系統(tǒng)成為企業(yè)的贏利點。

　　事實上，柳駿在健民藥業(yè)主導(dǎo)的一系列信息化項目中，無論是互聯(lián)網(wǎng)推廣項目，還是移動營銷系統(tǒng)，以及物流與供應(yīng)鏈系統(tǒng)建設(shè)，都是圍繞“贏利點”這個關(guān)鍵詞而展開的。以上每一個項目的開展，都會給企業(yè)在開源節(jié)流方面提供幫助。

　　以互聯(lián)網(wǎng)推廣項目為例。在對公司產(chǎn)品客戶群體詳細(xì)分析之后，柳駿發(fā)現(xiàn)公司目前主導(dǎo)產(chǎn)品的消費者已經(jīng)逐步過渡為80后人群，再過3～5年更將過渡為90后人群。這一群體和70后甚至更早一代傳統(tǒng)消費群相比，他們最大的不同就是更依賴和更信任網(wǎng)絡(luò)。利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)有效輻射這一群目標(biāo)客戶，能夠在公司和終端消費者之間搭起溝通的橋梁，勢必會對消費者和潛在消費者，產(chǎn)生明顯的拉動效應(yīng)。

　　于是，在柳駿的主導(dǎo)下，互聯(lián)網(wǎng)推廣項目被提上議程。通過網(wǎng)絡(luò)推廣拉動終端，健民藥業(yè)已經(jīng)實現(xiàn)銷售收入比上年同期增加46%，同時節(jié)省企業(yè)全年廣告費用1000萬元，而這個項目的投入成本才200多萬元。“對于國內(nèi)大部分醫(yī)藥企業(yè)來說，營銷是龍頭，營銷能力是企業(yè)最為核心的競爭力，運用IT技術(shù)幫助企業(yè)提升營銷能力最能體現(xiàn)IT的價值，也最能得到老板的認(rèn)可。”柳駿說。

 

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