12年的業(yè)務(wù)部門(mén)工作經(jīng)驗(yàn)和15年的CIO經(jīng)歷使Bill Haser對(duì)于在CIO這個(gè)職位上給公司帶來(lái)價(jià)值頗有自信。

　　1986年，也就是Bill Haser大學(xué)畢業(yè)后的第三年，他成為了Packaging Corporation of America公司的產(chǎn)品經(jīng)理。在此后的9年里，他從業(yè)務(wù)部門(mén)一路成長(zhǎng)，成為了公司的CIO，完成了12年從業(yè)務(wù)部門(mén)到CIO的成長(zhǎng)、蛻變之路。

　　1998年，他離開(kāi)老東家，來(lái)到Tenneco Automotive（天納克汽車(chē)制造）公司繼續(xù)他的CIO生涯，至今已累積了15年的CIO經(jīng)驗(yàn)。

　　面對(duì)人們對(duì)“業(yè)務(wù)出身CIO”所持的懷疑態(tài)度，Bill Haser堅(jiān)定地說(shuō)：“我認(rèn)為我之所以可以當(dāng)選為公司的CIO，就是因?yàn)槲液茏⒅豂T流程中的業(yè)務(wù)管理。”

　　1998年，Bill Haser剛剛擔(dān)任天納克的CIO時(shí)，市值35億美元、在22個(gè)國(guó)家擁有70多種產(chǎn)品的汽車(chē)配件制造業(yè)巨頭天納克開(kāi)始實(shí)施SAP系統(tǒng)。對(duì)于這樣一個(gè)新系統(tǒng)的上線(xiàn)，Bill Haser心里很清楚，他必須將以往的模式化程序結(jié)構(gòu)摒棄：由業(yè)務(wù)部門(mén)將需求提給IT部門(mén)，然后由IT部門(mén)給出系統(tǒng)，再進(jìn)行多次的磨合和修改，這種套路化的工作方法所帶來(lái)的結(jié)果是，只有60%的項(xiàng)目可以做到準(zhǔn)時(shí)完成任務(wù)。

　　在業(yè)務(wù)部門(mén)任職多年的工作經(jīng)驗(yàn)告訴Bill Haser，業(yè)務(wù)和信息是不可分開(kāi)的。他意識(shí)到在IT項(xiàng)目中專(zhuān)注于業(yè)務(wù)管理的重要性。此外，他還認(rèn)為，要想成為一名優(yōu)秀的CIO，成功開(kāi)展IT項(xiàng)目來(lái)給企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，必須讓業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者成為IT項(xiàng)目的責(zé)任人。

　　因此， Bill Haser將業(yè)務(wù)管理結(jié)合在IT項(xiàng)目中，為公司所有的IT項(xiàng)目設(shè)置了PMP（項(xiàng)目管理流程），通過(guò)Project Management闡明業(yè)務(wù)上的所有需求并安排項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃，為公司的IT部門(mén)指定具體的業(yè)務(wù)支持者和項(xiàng)目經(jīng)理，使業(yè)務(wù)部門(mén)和IT部門(mén)都由曾經(jīng)的被動(dòng)執(zhí)行變?yōu)橹鲃?dòng)配合。

　　通過(guò)業(yè)務(wù)和IT的有機(jī)結(jié)合，Bill Haser總結(jié)出一套適合天納克的正確工作方式：業(yè)務(wù)經(jīng)理是最了解客戶(hù)需求以及業(yè)務(wù)流程的人，由他們來(lái)決定IT項(xiàng)目的優(yōu)先權(quán)，將會(huì)節(jié)省時(shí)間成本與資源成本。

　　對(duì)于一個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施，在IT籌委會(huì)的組織下再建立一個(gè)由業(yè)務(wù)人員組成的“迷你”組織來(lái)進(jìn)行配合與指導(dǎo)，這樣可以增加業(yè)務(wù)人員與IT人員的相互了解，也可以使一個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施碰撞出更多的火花。

　　一個(gè)在CIO這個(gè)職位上有著十幾年豐富工作經(jīng)驗(yàn)的CIO，對(duì)于CIO的職責(zé)和權(quán)利以及職業(yè)規(guī)劃是最有發(fā)言權(quán)的，近期，記者采訪(fǎng)了Bill Haser。以下是經(jīng)過(guò)編輯的對(duì)話(huà)。

　　記者： 天納克的IT戰(zhàn)略的狀況是怎樣的？你是什么時(shí)候加入天納克成為CIO的？在此期間是否遇到了一些困難，又是怎么解決的？

　　Bill Haser：我加入天納克已經(jīng)有差不多12年了，在1998年我初到天納克的時(shí)候，天納克開(kāi)始使用SAP，而就在那個(gè)時(shí)候我們遇到了兩個(gè)問(wèn)題：第一個(gè)是我們沒(méi)有一個(gè)合適的項(xiàng)目管理方法，對(duì)于主要的IT項(xiàng)目也沒(méi)有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)規(guī)范整個(gè)過(guò)程，只能暫時(shí)地簡(jiǎn)單地運(yùn)用一些SAP的基本操作；第二就是對(duì)于IT部門(mén)來(lái)說(shuō)，不能很好地與業(yè)務(wù)相結(jié)合，不能很好地將主要業(yè)務(wù)聚焦到IT部門(mén)的形態(tài)上來(lái)。

　　這兩個(gè)問(wèn)題都是我剛上任CIO的第一年主要解決的。我們整個(gè)團(tuán)隊(duì)針對(duì)這兩個(gè)主要問(wèn)題總結(jié)出了項(xiàng)目管理方法論，在一個(gè)項(xiàng)目開(kāi)展之前，我們會(huì)和業(yè)務(wù)部門(mén)的主要人員坐下來(lái)一起討論，如何讓IT更好地為一個(gè)新項(xiàng)目的展開(kāi)服務(wù)。

　　總的來(lái)說(shuō)，第一年我的主要工作就是把IT項(xiàng)目的展開(kāi)著眼于業(yè)務(wù)工作當(dāng)中，讓IT部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)能夠更好地結(jié)合。要解決這些問(wèn)題，我們首先要站在項(xiàng)目管理方法論的基礎(chǔ)上來(lái)了解，以及確定誰(shuí)要來(lái)負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目的哪個(gè)部分，以最恰當(dāng)?shù)姆绞絹?lái)進(jìn)行交流協(xié)作，確保正確地傳遞信息。對(duì)于業(yè)務(wù)范疇來(lái)說(shuō)，我們要掌握業(yè)務(wù)上的需求，做好需求分析，來(lái)最好地保證IT服務(wù)于業(yè)務(wù)，同時(shí)也要讓業(yè)務(wù)部門(mén)清楚IT系統(tǒng)能為他們帶來(lái)什么。

　　記者：那么在你出任天納克全球CIO的這段期間，天納克的IT戰(zhàn)略有哪些變化嗎？

　　Bill Haser：是的。我成為天納克的CIO已經(jīng)12年了，所以在IT戰(zhàn)略上也有相當(dāng)大的改變。你也知道，IT戰(zhàn)略在很大程度上取決于你的業(yè)務(wù)水平和經(jīng)濟(jì)環(huán)境。比如說(shuō)我們剛開(kāi)始使用SAP的時(shí)候，雖然上一套SAP系統(tǒng)是很貴的，但是它卻有很強(qiáng)、很快的執(zhí)行力，而且也能夠使天納克成為一個(gè)自主獨(dú)立的企業(yè)。

　　我們還將IT看做最基本的戰(zhàn)略要素，讓IT更好地著眼于業(yè)務(wù)領(lǐng)域，更方便地升級(jí)以及適應(yīng)天納克的全球化戰(zhàn)略，這樣可以更好地支持以及服務(wù)于企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展。這還有一點(diǎn)改變就是在5年前，我們?yōu)榱烁玫厥箻I(yè)務(wù)和IT相結(jié)合，推行了六西格瑪。這個(gè)工具使我們更好地掌握如何運(yùn)作一個(gè)IT項(xiàng)目以及運(yùn)用這些數(shù)據(jù)解決業(yè)務(wù)上的問(wèn)題和做出相應(yīng)的決策。

　　記者：在成為CIO之前，你有12年在業(yè)務(wù)部門(mén)的工作經(jīng)驗(yàn)，那么你為什么會(huì)選擇成為CIO這樣一個(gè)以信息管理為工作核心的職位來(lái)做呢？

　　Bill Haser：我在業(yè)務(wù)部門(mén)的工作經(jīng)驗(yàn)就是對(duì)項(xiàng)目的管理，在我成為CIO的時(shí)候，天納克面臨IT部門(mén)有史以來(lái)最大的一個(gè)項(xiàng)目，就是上SAP系統(tǒng)，但是對(duì)于公司來(lái)說(shuō)，這是一項(xiàng)非常有意義的花費(fèi)。在業(yè)務(wù)部門(mén)的時(shí)候，我也曾經(jīng)參與到對(duì)一個(gè)項(xiàng)目的計(jì)劃中，作為一個(gè)管理者來(lái)制定項(xiàng)目的管理計(jì)劃。也正因?yàn)槲以跇I(yè)務(wù)部門(mén)的經(jīng)驗(yàn)，讓我有信心能夠更好地勝任CIO這個(gè)職位，也確保業(yè)務(wù)部門(mén)與IT部門(mén)良好的合作關(guān)系。

　　記者：應(yīng)該如何讓業(yè)務(wù)來(lái)驅(qū)動(dòng)IT計(jì)劃與建設(shè)，這樣做有哪些好處？

　　Bill Haser：實(shí)現(xiàn)這樣的驅(qū)動(dòng)需要做很多事，第一就是我們需要參與到?jīng)Q策業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與IT項(xiàng)目計(jì)劃的高層管理團(tuán)隊(duì)中，IT計(jì)劃可以說(shuō)是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的一部分，所以一定要把業(yè)務(wù)和IT合在一起來(lái)看；第二就是在一些主要的項(xiàng)目中，IT都會(huì)作為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的一部分，我們?cè)噲D用相同的和正確的方式與方法來(lái)掌控IT和業(yè)務(wù)，比如說(shuō)六西格瑪就是一個(gè)很好的工具。我們可以通過(guò)六西格瑪來(lái)很好地控制IT在整個(gè)業(yè)務(wù)流程中的計(jì)劃，也可以用它來(lái)設(shè)計(jì)一個(gè)新的流程，在精益生產(chǎn)中判斷應(yīng)該怎樣通過(guò)這個(gè)流程來(lái)控制生產(chǎn)過(guò)程。

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