“再難也要做！”劉先明一直在準(zhǔn)備一場顛覆性的戰(zhàn)役。他計(jì)劃在接下來的五年，經(jīng)此一役解決所有子公司的系統(tǒng)集成問題，讓它們整齊劃一，與總部保持一致。

　　今年1月4日，中國進(jìn)入“十二五”的第一個工作日，北京第一上海中心7層的副總經(jīng)理辦公室內(nèi)，劉先明和往常一樣早早地坐到了辦公桌前。給自己泡了一杯茶后，他又陷入思索之中，直到濃郁的香氣隨著熱氣散盡，他也沒喝一口。

　　到了約定的時間，從全國各地趕來的諸路精英魚貫而入，和他們一起來的還有一家ERP軟件公司的負(fù)責(zé)人。這一天，劉先明召集了經(jīng)緯紡織機(jī)械股份有限公司”各分公司、子公司的信息中心主任，他心里明白，就在這次會上他要讓這30多個人認(rèn)同一次脫胎換骨的變革計(jì)劃。而這場變革推進(jìn)的難度在于需要重新設(shè)計(jì)原有的底層架構(gòu)，重構(gòu)原有的所有系統(tǒng)。

　　8年求索

　　最近幾年，劉先明才開始考慮“統(tǒng)一各公司ERP系統(tǒng)”的事兒，此前他一直在推進(jìn)信息化系統(tǒng)的集成，并等待時機(jī)的成熟。

　　有人說劉先明朋友滿天下，但據(jù)熟悉他的人介紹，劉先明并不長于社交，“敏于行而訥于言”，是個實(shí)干派。劉先明則對本刊記者說，他身上有著江西人內(nèi)向、勤奮的共性。

　　20世紀(jì)80年代，劉先明從東北工學(xué)院(現(xiàn)東北大學(xué))冶金材料專業(yè)畢業(yè)。畢業(yè)后他就到沈陽紡織機(jī)械廠工作，一干就是10多年，歷任沈陽紡織機(jī)械廠技術(shù)改造辦公室主任、廠長、黨委書記、沈陽宏大紡織機(jī)械有限責(zé)任公司(下稱“宏大紡織”)董事長兼黨委書記等職。宏大紡織是根據(jù)中國恒天戰(zhàn)略重組要求，于1999年從原沈陽紡織機(jī)械廠母體改制重組出來，進(jìn)入經(jīng)緯紡機(jī)的經(jīng)營平臺。

　　2003年，劉先明從沈陽調(diào)到總部，這也宣告了他信息官生涯的開始。

　　經(jīng)緯紡機(jī)是國內(nèi)較早開展信息化的一批企業(yè)。二十世紀(jì)八十年代初，經(jīng)緯紡機(jī)就在廠辦下設(shè)了信息辦，由幾個編程人員自主研發(fā)管理物資采購和生產(chǎn)軟件，1982年~1984年的三年間，經(jīng)緯紡機(jī)僅有的一臺微機(jī)用來處理企業(yè)鋼材庫存、材料定額、采購合同管理和物資的綜合平衡計(jì)算。90年代初，公司領(lǐng)導(dǎo)層將自主研發(fā)CIMS(計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng))的理念引入公司內(nèi)部，1994年底這個863計(jì)劃CIMS主題中唯一具有自主版權(quán)的國產(chǎn)化商品軟件在全國推廣。不過與今天相比，那時候經(jīng)緯紡機(jī)的信息化工具只能算是小米加步槍。

　　經(jīng)緯紡機(jī)1999年實(shí)施大規(guī)模重組，由原來單一企業(yè)模式向跨地域的大型集團(tuán)型企業(yè)轉(zhuǎn)變，管理模式發(fā)生了質(zhì)的變化，總部也由山西遷往北京。對于經(jīng)緯紡機(jī)的這種管理格局，一個關(guān)鍵的問題就是如何對各個下屬企業(yè)，特別是分公司的財務(wù)進(jìn)行合并核算。

　　2003年，劉先明上任不久就在總部上了一套財務(wù)資金的集中管理系統(tǒng)，企業(yè)每一天的資金動態(tài)狀況，總部財務(wù)部門都能了解并且控制。管理平臺搭建以后，總部運(yùn)用一個資金管理的軟件直接與銀行連通，經(jīng)過銀行授權(quán)，總部的財務(wù)部就如同銀行的一個終端一樣，自行管理賬號里面的資金。下屬分公司可以通過管理平臺直接在異地操作，而資金的收付都在財務(wù)部的機(jī)器上運(yùn)行，總部可以實(shí)時動態(tài)地管理各個企業(yè)的資金。

　　在資金管理方面，總部給各分、子公司的資金運(yùn)營核定了一個資金額度，比如日常流動資金的額度是三五千萬，總部通過資金集中管理平臺，把多余的資金集中調(diào)到總部。經(jīng)緯紡機(jī)各企業(yè)此前的貸款余額合計(jì)是七八億，而各分、子公司的富裕資金加在一起也有這個數(shù)，通過資金集中管理之后，公司節(jié)省了大量的財務(wù)費(fèi)用，企業(yè)基本不再需要貸款。現(xiàn)在各分、子公司所有的財務(wù)數(shù)據(jù)每周都會向總部匯總一次，總部財務(wù)分析部門便能及時了解各分、子公司的成本核算、應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款、成本變化等，以及時判斷企業(yè)運(yùn)營狀況。此外，在公司總部層面，劉先明逐步構(gòu)建了總部級的信息系統(tǒng)大平臺，包括面向各企業(yè)營銷業(yè)務(wù)的CRM、滿足移動辦公的協(xié)同OA系統(tǒng)和視頻會議系統(tǒng)等。

　　截至2005年末，經(jīng)緯紡機(jī)及所屬企業(yè)建設(shè)了應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)和應(yīng)用范圍覆蓋企業(yè)的工程設(shè)計(jì)、產(chǎn)、供、銷、人、財、物等各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，使用信息化系統(tǒng)工作的員工也達(dá)到了3500人，經(jīng)緯紡機(jī)還入選了當(dāng)年的中國企業(yè)信息化500強(qiáng)。

　　在劉先明的記憶里，這些信息化工作的推進(jìn)也不是一帆風(fēng)順的。一種阻力是員工對信息化認(rèn)識有限，計(jì)算機(jī)應(yīng)用水平比較低，不理解用這些系統(tǒng)有什么用。雖然公司配上了計(jì)算機(jī)，但有的工作人員還是習(xí)慣夾個本子去現(xiàn)場收集數(shù)據(jù)。而部分即便使用了計(jì)算機(jī)的人，也只是把手寫的數(shù)據(jù)搬到電腦里了事。

　　另一種觀念上的阻力是“信息化不賺錢”。有的員工甚至高管都不支持，認(rèn)為這就是“瞎忙活”。其他部門都有真金白銀進(jìn)賬，而信息中心只見燒錢，連聲響兒都聽不到。劉先明因此也找過領(lǐng)導(dǎo)，找過下屬，給他們做思想工作。后來當(dāng)信息化的效果初步顯現(xiàn)出來后，企業(yè)慢慢認(rèn)識到“離開信息化，真的玩不轉(zhuǎn)”。員工們也說：“這數(shù)字化還真挺奇妙的。”工作便好推進(jìn)了。盡管如此，為了推進(jìn)信息化建設(shè)，劉先明說，總部這些年累計(jì)投入信息化的錢超過一億元之多。

　　在這個基礎(chǔ)上，劉先明開始考慮集成。他推動企業(yè)建立面向服務(wù)的企業(yè)信息應(yīng)用平臺，并實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)過程的上下貫通、橫向有序關(guān)聯(lián)，構(gòu)建協(xié)同產(chǎn)業(yè)鏈模式下的生產(chǎn)管控服務(wù)體系、資產(chǎn)資金運(yùn)作體系、產(chǎn)品開發(fā)體系和決策支持體系，實(shí)現(xiàn)數(shù)字化綜合集成應(yīng)用。劉先明不僅用數(shù)字串起經(jīng)緯紡機(jī)的各個公司，而且在核心企業(yè)、供應(yīng)商、合作伙伴和客戶之間，開始打造跨越企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈。

集成系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)情報信息數(shù)據(jù)庫

CIO頻道人物視窗
CIO頻道方案案例庫
大數(shù)據(jù)建設(shè)方案案例庫
電子政務(wù)建設(shè)方案案例庫
互聯(lián)集成系統(tǒng)構(gòu)建方案案例庫
商務(wù)智能建設(shè)方案案例庫
系統(tǒng)集成類軟件信息研發(fā)企業(yè)名錄