2006年，比亞迪的經營狀況出現大幅度增長，銷售額從2005年的65億元一躍增長至126億元，汽車產業開始真正實現盈利。于是，高速成長起來的比亞迪，也就自2006年正式開始了IT的五年規劃。
 

　　“從IT行業轉到汽車行業有壓力，因為這對于我們而言是一個完全陌生的行業。”龍策景介紹道，“所以當時我們企業信息化建設的整體目標，是要以成功部署ERP為基礎，分階段完成對PLM(產品生命周期管理)、MES(制造執行系統)、CRM(客戶關系管理系統)、SCM(供應鏈管理系統)等幾大系統的全面部署。” 而這樣的基礎部署就差不多需要5年的時間。

快速成長背后的IT支撐

　　2011年恰逢比亞迪第一個IT五年規劃結束，龍策景把過去的五年看成是比亞迪IT建設的第一個階段，即“信息系統對業務支撐”的階段。“首要目標是確保不掉隊。”龍策景明確地闡述這一階段信息部門的戰術目標。顯然，在這5年中，比亞迪經歷了出乎包括電腦中心員工在內所有人意料的快速發展，或者說瘋狂的成長。
 

　　而這在龍策景及他的電腦中心眼中，快速多變的市場環境和不斷創新的企業發展模式，帶來的是組織架構的頻繁變動以及背后牽扯到的系統規劃和建設。
 

　　“目前我們總共有40多個事業部，每個事業部都在做不同的產品。”龍策景表示，“如果有些事業部的業績不夠理想，那么就可能被‘取消’，或者被合并。”這些事業部門不斷地合并、成立、取消帶來的則是人員、流程甚至銷售模式、生產模式的一系列變化，于是不斷地進行流程再造和系統的反復部署則成為了電腦中心的家常便飯。
 

　　“既然要做靈活的企業，首先要做到的就是‘快’。”龍策景舉例道，比如在IT代工的業務上，如果我們發現某個客戶帶來的收益并不理想，就會導致整個事業部的力量轉向利潤比較高的客戶，而比亞迪經常服務于像諾基亞、蘋果公司這樣的大型跨國企業，一旦服務計劃出現調整，就意味著之前為客戶搭建的個性化信息系統也要隨之調整。“單純地用一個忙字或者壓力大已經很難準確地描述出我們電腦中心的狀況。”龍策景感慨。
 

　　另一方面，比亞迪不僅要應付因規模不斷擴大帶來的新項目，還要在信息化建設上盡量滿足客戶的需求。“國外一些客戶對工廠等合作企業的信息化水平要求很高。”龍策景介紹道，現在全球企業都在追求供應鏈的及時、迅速，因此，很多客戶都會要求比亞迪的信息系統直接與他們的系統進行對接，以便他們及時地查詢來自比亞迪方面的成本、庫存情況、變更情況以及庫存背后的生產訂單生產情況等。“比亞迪的生產計劃、物流需求，客戶都希望借助他們的B2C網站或者內部企業信息門戶直接看到。”
 

　　在這樣不斷適應業務快速發展和變更的情況下，龍策景經過多年工作的經驗總結，開始化繁為簡，“因為不管是哪個行業，歸根到底離不開那么幾個系統，ERP、SCM、CRM等等，所以我們現在也在做系統整合，向建設企業信息門戶方向去整合，把各方面的流程進行打包歸納。這樣，在建設新的工業園或者工廠時，我們就可以把標準的流程和已經經過實踐的流程復制過去，而不需要重新討論藍圖規劃，節省很多重復工作，進而進行快速IT部署。”再加上基礎運維和信息安全這“兩大保駕”，比亞迪就可以基本保證業務系統推廣部署和運行的穩定、可靠、安全。

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