凱基證券是目前臺灣第二大的證券商，在全臺灣擁有88家分公司，另外，在香港、泰國有將近109個營業(yè)據(jù)點，不僅在泰國掛牌上市，也是臺灣在亞洲布局最綿密券商。凱基證券近年來更是獲利或市占率都成長快速的非金控集團(tuán)旗下的獨立券商。

　　凱基證券資訊部資深協(xié)理羅正岳，回顧他在凱基的10年，伴隨著這家公司規(guī)模不斷擴大，他認(rèn)為，IT在證券業(yè)扮演的角色很復(fù)雜，但其中的一個重要角色就是要“架構(gòu)企業(yè)可長可久的核心競爭力。”他說。

　　比起金融業(yè)中的銀行、產(chǎn)險、壽險業(yè)，證券業(yè)最大不同之處就在于對速度與不能中斷的要求都高出許多，因此，幾乎所有證券業(yè)IT的建置，都圍繞著速度與不能斷線兩大主軸。

　　證券業(yè)之所以很重視不能斷線，是因為股市行情價格不斷波動，若是系統(tǒng)斷線導(dǎo)致顧客無法以預(yù)定交易時的價格進(jìn)行交易時，券商就得承擔(dān)損失。因此，為了達(dá)到嚴(yán)格不斷線要求，凱基證券在臺北建置了兩座機房，互為備援，其中一個設(shè)在證交所機房的樓上，另一個則設(shè)于總公司。平時這兩座機房會同時承攬交易資訊，采取分流的作法，但一旦發(fā)生任何問題，兩座機房中任一座也能獨立承擔(dān)并且立即切換執(zhí)行所有的系統(tǒng)運作。

凱基證券資訊部資深協(xié)理 羅正岳

　　目前凱基約有一半的機器與證交所的機房共置，主要是與交易相關(guān)的系統(tǒng)。機房共置，追求的就是速度。

　　而速度，也是真正可以創(chuàng)造出證券商差異性的關(guān)鍵要素。“速度，就是IT競爭力的表現(xiàn)。”羅正岳說，與證交所的機房共置、加大網(wǎng)路頻寬、擴充記憶體、增加硬體效能等，雖然對于速度的提升都有幫助，但是，“真正的關(guān)鍵是在于在撰寫應(yīng)用系統(tǒng)時，程式的精簡度。”他強調(diào)。

　　舉例來說，凱基證券的業(yè)務(wù)單位在監(jiān)控某一檔股票的行情，從行情的電子訊號進(jìn)入后，會先透過電腦程式解析行情，接著判斷交易行為是適合買或是賣，依照判斷再觸動下一個程式。另外，當(dāng)投資人在某券商下單時，券商的系統(tǒng)也必須確認(rèn)投資者是否擁有要出售的股票、是否有足夠的資金購買股票等等。因此，只要系統(tǒng)可以跑得越快，就越能加快投資者下單的速度，羅正岳表示，這些都必須依靠IT人員的開發(fā)功力。

　　既然速度是證券業(yè)的決勝點，凱基長期與幾所大學(xué)透過建教合作的方式，培養(yǎng)符合自己要求的人才。在挑選人才的過程中，除了撰寫程式的能力以外，羅正岳相當(dāng)重視“國際觀”的特質(zhì)，也強調(diào)英文能力的重要。他表示，由于凱基在臺灣、香港、泰國都有各自的IT人員，工程師彼此之間溝通與互相支援都必須使用英文，因此，具有英文的溝通能力是必要的。

　　讓開發(fā)與維運的人員獨立作業(yè)，提升效率

　　早期證券業(yè)的IT建置相對單純許多，在2000年以前，券商都采單機直接輸入的方式，業(yè)務(wù)也是透過各個分公司推動。直到2000年后券商開始發(fā)展電子交易后，才產(chǎn)生新的交易型態(tài)，那時候，凱基受限于資訊人員能力，只能透過外部廠商的協(xié)助，建立了電子交易平臺。不過，從2004年開始，主管機關(guān)不斷開放自營業(yè)務(wù)交易，像是債券、衍生性金融商品、認(rèn)售購權(quán)證等，IT系統(tǒng)也就依據(jù)政府開放腳步建置，而自營業(yè)務(wù)的不同交易型態(tài)也是取決券商差異性的地方。比如說，交易員對于商品的特殊看法，都需要IT輔佐。一直到現(xiàn)在，券商的業(yè)務(wù)范疇還增加了財富管理。

　　隨著自營業(yè)務(wù)越來越多，凱基的系統(tǒng)規(guī)模也越來越大，IT部門的人數(shù)也越來越多。于是，凱基證券在2006年的時候規(guī)畫出一個獨立的維運組，將負(fù)責(zé)開發(fā)與負(fù)責(zé)維運的人員分開來。羅正岳表示，凱基證券是在臺灣證券業(yè)當(dāng)中，率先將IT部門中開發(fā)與維運人員分開的業(yè)者。

　　原先，凱基證券的IT部門采取一條線式的服務(wù)，開發(fā)人員上班第一件事情要檢查所有分公司用的系統(tǒng)，包含檢查轉(zhuǎn)檔的完整性、該運作的程式是否已經(jīng)啟用等。股市開盤了以后，有任何問題，他們都必須立即處理。等到收盤以后，又要監(jiān)控結(jié)帳與轉(zhuǎn)檔的動作是否完成。羅正岳認(rèn)為，這樣子的工作模式使得開發(fā)人員的時間很零散，在開發(fā)系統(tǒng)時的效率也不好。

　　為了改善這個問題，羅正岳決定要讓開發(fā)人員專注于開發(fā)的工作，不要再分神維運的工作。這什么做了以后，實際上也獲得其他的效益。他表示，在專業(yè)上，維運人員對于網(wǎng)管、變更管理比起開發(fā)人員更專業(yè)，也讓問題發(fā)生時可以更快地被解決。比如當(dāng)大量交易涌進(jìn)時，維運人員就能快速調(diào)配更多處理器資源來支援。

　　另外，羅正岳認(rèn)為，將維運跟開發(fā)的人員分開后，維運人員可以看到客戶的個人資料，但不知道資料放置的地方，反過來說，開發(fā)人員知道資料放置的地方，但卻無法讀取資料，對個人資料等于是多了一層保護(hù)。

　　不過，這個組織改造的工程，卻歷時了3年之久才完成。羅正岳表示，組織的變動難免會牽涉到流程的改變，許多事情就需要溝通與交涉，不過，花最久時間的原因其實是在人員的培養(yǎng)。

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