有這樣一句日本諺語

‘有遠景而沒有行動是在白日做夢

有行動而沒有遠景則是一場噩夢’。

那么如果我將這一援引擴展開來，遠景 就好像是在你整裝待發邁出第一步前為你指明了你想要去的方向，知道你想往哪兒走，為什么你選擇那個方向，你如何能夠到達，預期這一路上會發生些什么情況以及何時可能達成目標。另一方面，制定戰略是一個端到端的比賽規劃，它將確定你打算如何安排這一次賽程并最終準時無誤地到達目的地。

CRM就像一次可能碩果累累的愉快旅程一樣，決不該留有偶然性。盡管CRM沒有魔法程式，但確有一些指導原則能夠幫助你更好地掌握自己的命運，幫助你做好克服任何潛在狀況的準備，或者幫助你抓住轉瞬即逝的黃金機遇。

一些指導原則

1. 從戰略性客戶關注開始

理想的遠景應源自一個戰略性客戶的角度。通過識別他們是誰，他們期望些什么以及他們為你的企業帶來了哪些業務確保你的遠景引領你往正確的方向發展。從我個人的顧問經歷中我發現企業常常會犯一個通病，他們總是無法對誰是他們的戰略客戶達成一致。也許，你可以試著用以下三條獨立的標準定義他們：

他們是否為企業組織帶來收入；

他們是否決定獲取某一產品/服務；以及他們是否是產品/服務的“受益人”。

通過將準則與真實的購買環境聯系起來，你就能從宏觀和微觀上抓住他們戰略性背景中的關鍵信號同時不斷以此評估和調整所選的策略。

當你能夠將企業的能力與這些客戶的特點匹配起來之后就可以建立有力的競爭優勢。有些能力可以被強化而另外一些則可以通過獨特的資源組合而創建。例如，一些知名的金融機構早已打破了傳統的產品經理管理風格(如房屋貸款，信用卡和銀行保險)過渡到客戶經理（關系）管理模式，他們被賦予以非傳統方式提供銀行服務的權利，他們的行動既要符合戰略客戶的興趣也要符合銀行的興趣。

2. 將戰略性客戶與企業組織的能力匹配

在Treacy，Michael和Fred Wiersema所著的一本名為The Discipline of Market Leaders 的書中說到：企業組織有三種主要的策略選擇，即：以產品為主導，出色的運營和客戶親善，該書由Addison-Wesley NY出版于1995年。

十之八九的企業都趨向于主流，喜歡專注于以產品為主導的策略，這無疑是以產品為驅動的經濟的一種自然延伸。此外，它也是最顯著和切實的。然而，除非的你的企業能夠從容面對競爭，產品不斷推陳出新，品質一流（產品）或者紀律嚴明，效率高超（運營），否則你將發現自己很難長久鎖住客戶的興趣。而且，在這個信息時代里產品技術是可以被復制的，而且產品的生命周期變得越來越短。看看你周圍的移動電話吧，還有三星是如何以創新的設計，功能和應用軟件等等迅速取代諾基亞的。

在新千年里，企業效率（成本節約）成了眾望所歸，人們的焦點轉向了業務效力（收入提升），企業最有價值的東西就是客戶。在如今以消費為導向的經濟環境中客戶體驗也許是企業組織在抵抗競爭，突顯自己時永恒的最佳賭注。