人員成熟度

最后不要忘記企業的員工，如果沒有員工，任何業務流程和信息系統都不能發揮作用，因為各級管理人員和員工才是系統真正的使用者，真正了解企業的需求。

實踐中推行CRM的最大問題是在沒有重新定義績效和薪酬的基礎上，簡單地將CRM職責附加于現有的工作崗位，例如，企業投入巨資實施CRM系統，作為客戶和企業接觸媒介的呼叫中心的員工卻享有幾乎最低的工資，呼叫中心員工的績效也很少會與真正的客戶滿意程度掛鉤，而只是簡單考核日常事務的完成量，如以應付的電話的數量而不是質量來考核。另外一個例子是，很難讓業績優秀的銷售人員接納CRM系統，因為他們認為使用系統會降低其業務水平，更重要的是擔心因為使用系統銷售經理可能對整個銷售情況有更好的把握，而將其所轄區域中利潤最豐厚的部分交給別的銷售人員。

學過心理學和的激勵機制的人都知道馬斯洛的層次需要理論，如果一個人連最基本的衣食等生理需要都不能滿足，你不可能希望他考慮自我實現和自尊等更高層次的要求，同樣，企業也不應該因為CRM對客戶和公司有益，就認為員工會自覺擁有CRM意識和觀念，并將其自主地融入到日常工作當中去。在CRM的需要層次上，如果員工的工作描述與CRM相關，員工更容易被激勵去采納CRM的工作方式。如果員工普遍感覺對目前的工作較為滿意，認為可以從良好的工作環境中獲益，而且沒有失業的顧慮，則在這樣的企業中推行CRM會較為容易，所以企業應通過培訓和激勵機制全面貫徹CRM思想。

如果企業的管理層不能接納CRM的思想和觀念，只是向其他人員鼓吹CRM的種種好處是無濟于事的。所以在實施CRM項目前，必須對企業的高層領導和各級管理人員進行相應的培訓，通過培訓使他們了解和熟悉CRM，掌握CRM的原理和管理思想。這樣他們才能接納CRM，才能判斷企業需要什么樣的CRM軟件，并更有效地運用它。

CRM不僅僅是技術，而是貫穿整個企業管理的經營思想，它需要企業具備一定的先決條件和長期的時間去實現，所以在企業在考慮上馬CRM時，應該先考察在客戶、流程、系統和人員方面是否已具有了應有的成熟度。