缺乏一個有影響力的主導(dǎo)者

實施ERP，除了基礎(chǔ)工作要做到位，還需要一個有影響力的，能夠調(diào)動各方資源的主導(dǎo)者，主導(dǎo)者的素質(zhì)方面要求比較高，需要熟悉ERP的基礎(chǔ)理論，對公司整體業(yè)務(wù)有較深的了解，而且熟悉電腦基礎(chǔ)知識，而如今項目從外部招聘了一個人來實施，完全不了解企業(yè)的實際需求，對企業(yè)的流程也不熟悉，即使有了最高層的授權(quán)，而完全按照書本的實施理論來搞，項目會成功嗎？所以，決定一個項目的主導(dǎo)者同時也決定著項目的成功與否。

領(lǐng)導(dǎo)重視程度不夠

ERP實施是“一把手”工程，這也叫了多少年了，然而真正落實到實處的又有幾個，恐怕也是“掛羊頭賣狗肉”的現(xiàn)狀吧，這個項目領(lǐng)導(dǎo)是重視的，當(dāng)然跟之前的幾個項目一樣，第一次見了一下顧問，開著車就跑了，然后丟下話來，某某某全權(quán)負責(zé)處理，沒說他不重視，“我都來見了顧問，你們看，我對這個項目還是比較重視的”，也沒有講誰具體負責(zé)哪方面的工作，反正就是某某某負責(zé)了，你們找他就行了，而今這個負責(zé)人自己事情又多，ERP進行到哪一步了，無人問津，每次開會，下面的人都說，這件事情我們已經(jīng)做了，可是事情做了，效果呢？結(jié)果怎么樣，不得而知。大家也都知道，ERP的實施范圍橫跨企業(yè)的每一個部門，實施的時候需要調(diào)動每個部門的資源，那么這些誰來保證，而在企業(yè)中，能夠跨部門協(xié)調(diào)和能夠調(diào)動資源的就是企業(yè)的一把手，所以一把手不能只是擺一兩臺電腦在自己的辦公桌上，每天上下班開關(guān)機，就說明對信息化有決心，這是不夠的，一把手要知道自己也是ERP信息系統(tǒng)的使用者和受益者，并且親自參與其中，以身作則，做為榜樣，帶動大家一起真正地與項目互動起來。